ISO/FDIS 30441

ISO/TC 260
Secretariat: ANSI
Human resource management — Workforce well-being — Guidelines
for thriving workplaces
Management des ressources humaines — Bien-être au travail — Lignes directrices pour le bien-être de la main-
d’œuvre au travail
FDIS stage
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Published in Switzerland
ii
Contents
Foreword . iv
Introduction . v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Relevance and outcomes of well-being at work. 1
4.1 General . 1
4.2 Relevance and outcomes for the organization . 2
4.3 Outcomes for the managers and teams . 2
4.4 Outcomes for the individuals . 2
5 Principles of well-being at work continuous improvement process (CIP) . 3
5.1 Holistic and integrated approach . 3
5.2 Shared commitment . 3
6 Enablers of well-being at work continuous improvement process (CIP) . 3
6.1 Top management commitment for well-being at work CIP . 3
6.2 Developing a well-being at work culture . 4
6.3 Structuring governance . 5
7 Well-being at work determinants . 7
7.1 General . 7
7.2 Work organization and management practices . 7
7.3 Connection and community . 8
7.4 Work-life balance . 8
7.5 Physical environment . 8
7.6 Resources to help improve individual well-being . 9
8 Establishing a continuous improvement process (CIP) for well-being at work. 9
8.1 General . 9
8.2 Plan . 9
8.3 Do: Deploying the roadmap . 12
8.4 Check: Monitoring and measuring . 13
8.5 Act: Adapt and improve . 14
Annex A (Informative) Additional resources . 16
Annex B (Informative) Interested parties . 18
Annex C (Informative) Gathering data for assessing the context . 20
Annex D (Informative) Details and examples of initiatives . 25
Annex E (Informative) Measuring the continuous improvement process (CIP) and its initiatives31
Annex F (Informative) Roles and responsibilities . 34
Annex G (Informative) Example of an initiative documentation . 36
Bibliography . 38

iii
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through
ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the
International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the different types of
ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
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represent the latest information, which may be obtained from the patent database available at
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related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the World Trade
Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human Resource management.
-
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complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
The greatest resource of an organization is the people who work for it. As part of a well-trained and motivated
workforce, workers who are healthy, productive and innovative enable an organization to grow and prosper
in an increasingly competitive environment. Workforce well-being, or well-being at work, could be a strategic
organizational asset contributing to sustainable value creation, workforce engagement, retention and
responsible management practices.
By advancing a supportive work environment and implementing good measures for well-being at work,
11)
organizations can support a more engaged and productive workforce, better equip workers to manage
stress, maintain positive relationships and achieve professional and personal growth. Through the
implementation of sound measures, organizations can support workers to experience:
— — Mental well-being: greater fulfilment and resilience as well as self-regulation of emotions, with
reduced anxiety and burnout;
— — Cognitive well-being: improved concentration, learning, memory, creative thinking, decision-making
and problem-solving;
— — Physical well-being: healthier habits, better overall health and fewer illnesses;
— — Social well-being: stronger relationships, active engagement and quality interactions.
Organizations should view well-being at work as an opportunity to foster a culture of health, to improve
overall productivity and to maintain a thriving workforce. According to the World Economic Forum, investing
in workforce well-being can add up to USD 11.7 trillion to the global economy, highlighting the strong link
[1]
between well-being, productivity and sustainable growth (see Reference [1]).). By adopting and integrating
a continuous improvement process (CIP) for well-being at work, organizations could achieve measurable
returns on investment, such as:
— — Productivity: optimized use of resources and sustainable value creation;
— — Organizational capacities: reinforced innovation, creativity, learning, talent attraction and talent
retention;
— — Work environment: stronger cohesion, improved organizational climate and better collaboration;
— — Performance: reduced turnover, absenteeism, presentism, incidents and insurance claim costs.
This document provides guidance to support organizations in adopting a holistic and integrated approach to
well-being at work that benefits organizations, teams and individuals. In a rapidly evolving and complex work
environment, marked by multiple and simultaneous transformations, prioritizing well-being has become a
cornerstone of resilience, adaptability, innovation and sustainable success. Besides controlling risks,
organizations are expected to consider the conditions and practices that promote a healthy and supportive
work environment. The World Health Organization and the International Labour Organization emphasize that
workplace well-being should involve organizational interventions that are different to risk controls, by

The term worker refers to the individual at work, whether they are employees or contractors as defined in ISO 30400.
Organizations should ensure, so far as reasonably practicable, that well-being protections extend to contractors, agency
workers or other contingent workers whose work they control or influence.
1)
The term worker refers to the individual at work, whether they are employees or contractors as defined in ISO 30400.
Organizations should ensure, so far as reasonably practicable, that well-being protections extend to contractors, agency
workers or other contingent workers whose work they control or influence.

v
addressing working conditions and fostering supportive environments for mental, physical and social health
[2]
(see Reference [2]).).
This document establishes a comprehensive framework, underpinned by a CIP roadmap, which in turn can
foster a positive and productive workplace culture. The CIP cycle of planning, implementing, measuring and
acting upon results enables incremental improvements over time. This structured approach can be applied at
both strategic and operational levels, supporting human resources (HR) departments in developing,
implementing, or enhancing initiatives that address the key determinants of workforce well-being.
These initiatives align with the three levels of the well-being continuum: promotion, prevention and early
support.
— — Promotion: Create an environment conducive to behaviours that promote the well-being of all
workers, offering tools and resources to support healthy lifestyles and work habits.
— — Prevention: Analyse risks in collaboration with HR and health and safety teams to implement
protective factors, reduce or eliminate risks, and target specific groups who may need additional support.
— — Early Supportsupport: Provide timely and effective support to workers in distress or those at risk of
absenteeism, offering early intervention to prevent absence and long-term issues.
The CIP is aimed for organizations to regularly assess the effectiveness of their well-being practices through
feedback, data analysis and performance metrics. This dynamic process ensures that strategies evolve with
changing needs, technological advances and shifts in worker needs. By fostering a culture of continuous
improvement for well-being at work, organizations can ensure that their well-being investments in the
workforce remain relevant, impactful, and aligned with both organizational outcomes and worker’sworkers’
needs.
Clauses 6Clauses 6 to 88 are presented in a specific order of action, but an organization can begin at any one
of these, depending on its current state.
The approach and initiatives should be adapted according to the country’s culture, socio-administrative
context, regulatory and legal frameworkframeworks, existing standards, insurance mechanisms, etc. The
proposed approach allows for the adaptation of the strategy based on the organization's identity and
alignment with its values, objectives, and mission.
This document provides a structured, step-by-step framework. It is intended to enhance the existing HR
standards by moving beyond the identification of well-being initiatives to provide an integrated, evidence-
based approach that systematically addresses any determinants of well-being at work, including
organizational and workplace determinants, while engaging all relevant interested parties, including workers
and their representatives, as active contributors at each stage of the process. It is also aligned with, but not
dependent on, other standardsInternational Standards on occupational health and safety, such as
[3] [3]]
ISO 45003. . This document does not diminish or replace any obligations of the organization.
It is intended for use by organizations committed to placing workers at thetheir core by ensuring values and
practices that uphold human dignity are aligned to the organization’s strategic objectives.
This document adopts a positive and proactive approach aimed at fostering well-being at work within an
organization through a structured governance approach for a thriving workforce.
This document is structured to guide organizations in understanding and implementing well-being at work,
following a progressive and coherent approach:
— Clause 4— Clause 4 describes the relevance of well-being at work and the expected outcomes for the
organization, managers, teams, and individuals.
vi
— Clause 5— Clause 5 presents the general principles of the continuous improvement process (CIP)
dedicated to well-being at work.
— Clause 6— Clause 6 outlines the implementation of the CIP, including top management commitment, well-
being at work culture and governance structure.
— Clause 7— Clause 7 identifies the main determinants of well-being at work, serving as a reference for
organizational analysis and actions.
— Clause 8— Clause 8 describes the continuous improvement processCIP applied to well-being at work.
— — The annexes (Annex A through Annex G) provide examples, tools and additional information to
facilitate understanding and application of the guidelines described in this document.
vii
Human resource management — Workforce well-being — Guidelines
for thriving workplaces
1 Scope
This document provides guidance for organizations to develop and maintain organizational conditions and
practices that support and promote workforce well-being, thereby contributing to HRMhuman resources
management (HRM) outcomes and the strategic goals of the organization.
This document is applicable to organizations of all sizes, growth phases, and sectors, whether public or private,
for profit or not for profit.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content constitutes
requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references,
the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— — ISO Online browsing platform: available at https://www.iso.org/obp
— — IEC Electropedia: available at https://www.electropedia.org/
3.1 3.1
well-being at work
fulfilment of the physical, mental, social and cognitive needs and expectations of a worker
Note 1 to entry: Well-being at work includes physical, mental, social and cognitive aspects. It can influence, or be
influenced by, both work life and life outside of work.
Note 2 to entry: Well-being at work is supported by health and quality of life policies. This includes promotion,
prevention, and early support.
Note 3 to entry: Effective well-being at work strategies improve individual and collective experiences and support
sustainable organizational performance, creating a thriving workplace, enhanced individual well-being and success for
all.
[SOURCE: ISO 45003, 3.2:2021 — Definition, modified — The definition has been revised and notesNotes to
entry have been added.]
4 Relevance and outcomes of well-being at work
4.1 General
Implementing a well-being at work CIP results in four levels of benefits: for the organization, managers, teams
and individuals.
4.14.2 Relevance and outcomes for the organization
Organizations that are committed to a well-being at work CIP experience cascading results that drive both
current and future value of the organization. Current mid to long-term value is realized when organizations
experience reduced operational expenses due to worker turnover, absenteeism, presenteeism and lower
salary continuance, or group insurance costs. Future value is realized through the enhancement of the
organization's credibility and reputation with all interested parties, including workers, shareholders, financial
partners, business collaborators and consumers. The organization’s commitment to a well-being at work CIP
is a powerful differentiator for an organization’s employer brand, which significantly boosts the organization’s
ability to attract and retain top talent.
Research and experience indicate that organizations adopting a structured approach such as a well-being at
[6] [11]
work CIP see a positive value on their investments after a few years (see References [6] to [11]).).
4.24.3 Outcomes for the managers and teams
A well-being at work CIP can have positive impacts on managers and teams. Some of these impacts can include:
— — Workforce satisfaction and engagement: By fostering a culture where well-being at work needs are
met, this translates into higher levels of engagement and a stronger commitment to the organization's
success.
— — Stress reduction: When workers feel supported and their well-being is prioritized, they can better
manage stress, and are better able to think clearly, avoid mistakes and make better decisions.
— — Enhanced organizational climate: A well-being at work CIP fosters an environment of care and
support, building trust and stronger relationships between team members and managers.
— — Increased retention: When workers feel valued and supported by their manager and top management,
they are more likely to stay, reducing the time and effort managers spend on recruitment and training new
hires.
— — Increased productivity: Workers are less likely to take sick days. This results in fewer disruptions (e.g.
scheduling, overtime, workflow impacts) for managers and teams. In addition, workers are likely to
expend discretionary effort resulting in enhanced innovation and problem-solving capabilities.
These benefits enable managers to focus on strategic initiatives and less on worker crisisworkers’ crises,
resulting from stress, burnout, or mental health issues.
4.34.4 Outcomes for the individuals
At the individual level, well-being at work CIP leads to positive impacts on mental, cognitive, physical and
social well-being.
— — Mental well-being:
— — increaseincreased fulfilment, resilience, coping capacities, self-regulation of emotions, etc.;
— — decreasedecreased anxiety, burnout symptoms, adjustment difficulties, depressive symptoms,
etc.;
— — Cognitive well-being: improved concentration, learning abilities, memory, decision-making, problem-
solving skills, creative thinking;
— — Physical well-being: healthier lifestyle habits, leading to overall improvements in general well-being
reduction in certain illnesses;
— — Social well-being: stronger ability for workers and teams to establish and maintain harmonious
relationships, while actively engaging in organizational and community life. This includes enhanced
quality of interactions and greater capacity to fulfil various social roles.
5 Principles of well-being at work continuous improvement process (CIP)
5.1 Holistic and integrated approach
The well-being at work CIP encompasses various fundamental elements that should be simultaneously
considered.
The cycle contains four steps: plan, do, check, actPlan-Do-Check-Act (PDCA). The cycle is customized to an
organization’s needs and work environment.
This ongoing assessment reinforces the well-being continuum by integrating promotion, prevention and early
support initiatives at the organizational, team, manager and individual levels.
It operates within a broader macro-process initiated by top management and governance.
Central to well-being at work is continuous evaluation against defined objectives, with regular reporting and
adjustments as necessary.
5.2 Shared commitment
A shared commitment among all relevant interested parties, including top management, managers, workers
22)
and their representatives is pivotal to the success of designing, implementing and evaluating a well-being
at work CIP. When all relevant interested parties at all levels of the organization actively engage in preventing,
promoting and supporting well-being, it fosters a culture of accountability, trust and collaboration.
Shared commitment ensures that well-being initiatives are successfully integrated into processes and
practices across the organization.
6 Enablers of well-being at work continuous improvement process (CIP)
6.1 Top management commitment for well-being at work CIP
Top management commitment is a basic tenet of a CIP to ensure workers experience well-being at work.
Organizations whose managers, at all levels and across all functions, take effective measures to improve well-
being at work, set the tone for the entire organization and demonstrate its priority. This active endorsement
fosters trust among workers, empowering them to openly engage with well-being resources and discussions.
Commitment is demonstrated through allocating adequate resources and integrating well-being into strategic
decision-making.
More specifically, top management should incorporate leadership and commitment with respect to well-being
at work by:
— — Drafting and communicating an official statement affirming its commitment to well-being at work CIP.
— — Establishing and integrating a specific well-being at work policy.
— — Taking responsibility for the well-being at work CIP.

Worker representatives: for easier reading, ‘worker representatives’ includes trade union where they exists.
2)
Worker representatives: for easier reading, "worker representatives" includes trade unions where they exist.

— — Developing a comprehensive strategic communication plan ([should include personal
communications from top management. The communication plan should include dissemination of
commitments, policy and related measures to all interested parties and workers (see 8.2.68.1.6)).)].
— — Establishing and implementing a process where workers and their representatives are consulted and
involved.
— — Appointing a leader responsible for the well-being at work CIP who is a member of the executive team,
and, where applicable, a coordinator (see 6.36.3).).
— — Providing a description of key managerial roles and responsibilities (see 6.36.3).).
— — Taking executive ownership of the responsibility and accountability for the prevention, promotion and
early support of well-being at work CIP.
— — Assigning and ensuring the availability of the resources necessary to establish, maintain and improve
the well-being at work approach.
— — Leading by example, fostering a culture in the organization that supports well-being at work.
— — Communicating expectations that reinforce and promote the well-being at work.
— — Ensuring well-being at work initiatives achieve the intended results and foster continuous
improvement for key objectives.
These tasks provide the foundation for sustaining a committed well-being at work CIP.
Note: NOTE The commitment of top management, is essential to the success of a well-being at work CIP. The more
visible, on-goingongoing and concrete the commitment, the more tangible the impact on well-being at work.
Top management and managers should recognize that their daily decisions influence workers’ perception of
the importance and priority of the approach. Decisions that contradict the principles of the well-being at work
CIP can lead to worker disengagement.
Accountability for well-being at work remains with top management.
6.2 Developing a well-being at work culture
A culture of well-being at work is shaped by top managementmanagement's commitment and evolving
actions.
Managers are instrumental in cultivating a working environment where workers experience positive physical,
mental, social and cognitive well-being. This culture is further reinforced by the entire organization's
commitment to well-being, as well as the genuine, lived experiences of everyone working for, or on behalf of,
the organization.
The top management and managers should:
— — prioritize and promote well-being at work through communications, engagement and outreach
activities, processes and practices, and fostering relationships with all internal interested parties;
— — provide different voluntary mechanisms (including anonymous) for any worker to communicate their
opinions or make suggestions for change about well-being at work, and thus fostering dialogue and debate;
— — encourage people to contribute and participate in determining their needs;
— — communicate expectations that foster well-being behaviours;
— — measure outcomes of well-being at work initiatives to gain insight into the outcomes of well-being at
work (see 4.34.2 and 4.44.3).).
6.3 Structuring governance
6.3.1 General
Governance ensures oversight of the well-being at work CIP and is responsible for the planning,
implementation, monitoring and improvement for establishing and fostering well-being at work.
The governance structure is contingent on an organization’s size. For very small organizations, the
responsibility may be assigned to one person (as leader or coordinator). For other organizations, a separate
leader and a coordinator may be required to carry out the tasks and responsibilities. In larger, more complex
organizations, a structured governance would include a leader, coordinator and steering team to ensure well-
being at work is integrated across levels and functions.
Top management should allocate sufficient time and resources (e.g. human, material, financial) to both roles.
Top management should ensure the leader and coordinator roles, as well as members of the steering team
(see 6.3.56.3.5),), can perform their activities during regular working hours. The roles of the leader and the
coordinator should be appointed by top management while informing the workers’ representatives. It is
important that anyone fulfilling any of the roles has a strong interest in ensuring the success of well-being at
work CIP.
6.3.2 Leadership for well-being at work
The leader is the person who is assigned with the responsibility, authority and accountability of ensuring that
the well-being at work CIP is established and maintained. Top management should make this appointment
based on the capacity of the individual thatwho has current responsibilities that crosscut functions and
positions within an organization. Normally, a representative from the HR department can be appointed as
leader. The HR department is already at the core of several organizational strategies involving different
sectors that contribute to cross-cutting initiatives affecting all workers (e.g. organizational development and
training, finance and benefits, occupational health and medical office) and already facilitates alignment among
interested parties on the topic, encouraging dialogue, convergence and coherence of orientations and actions.
For other organizations, it may be appropriate for other departments to lead (e.g. in high hazard engineering,
it may be more appropriate for operational safety to lead).
The criteria taken into consideration when choosing the leader should refer to their commitment to well-being
at work, credibility, integrity, responsibility and competencies based on appropriate education, training or
experience. Consideration should also be given to the ability of the individual to perform or assign the various
responsibilities of the position.
The leadership role for well-being at work ensures the following responsibilities are fulfilled by either their
initiatives or in conjunction with the assistance of a coordinator or steering team (see Annex FAnnex F).).
6.3.3 Coordinator in-charge for well-being at work
A coordinator in-charge can share responsibility with and assists the leader in carrying out the responsibilities
to ensure a well-being at work CIP is successful. This position is an appointed position by the top management,
and it is based on the recommendation of the leader for well-being at work. The individual appointed should
be committed to well-being at work and should be in a position that provides direct access to the
organization's strategic direction and HR processes.
6.3.4 Roles and responsibilities of leader and coordinator
Top management should clearly define in writing the roles, responsibilities and tasks of the leader and the
coordinator concerning the implementation of the well-being at work CIP (see Annex FAnnex F for an example
of roles and responsibilities for these two positions). This applies even if only one person covers both roles.
6.3.5 Well-being at work steering team
6.3.5.1 General
Top management should establish a well-being at work steering team that will be tasked to ensurewith
ensuring the planning, implementation, monitoring and improvement of the well-being at work CIP.
A well-being at work steering team may be integrated into an existing committee, if well-being at work
remains a priority and is not overshadowed by other committee responsibilities.
In very small organizations, this steering teamteam’s responsibilities may be assigned to the leader or
coordinator.
The top management should ensure that those responsible for implementing the well-being at work CIP have
the autonomy and flexibility to carry out their mandate. Top management should assign worker
representatives and interested parties as members of the steering team.
6.3.5.16.3.5.2 Organization and composition
After top management has selected the leader and coordinator, they can recruit members of the steering team
in line with their defined roles and responsibilities and commitment to well-being at work. It is important that
the different levels, job categories and functions are considered to be represented in this team as much as
possible.
Recruiting for the team should be open, transparent and equitable, where all have knowledge of the
opportunity, and can apply for consideration, but it can also be based on nominations from managers or top
management. The number of team members should be contingent on the challenges of the well-being at work
CIP and complexity of the organization. The goal is to ensure all levels and crosscutting functions within the
organization have representation and a voice, while making sure the team remains efficient.
Once the team is selected, the list of team members should be communicated to all workers and interested
parties.
The steering team should hold multiple meetings per year and maintain records of these meetings.
Collaboration should be established between the steering team and other teams responsible for well-being at
work-related initiatives (e.g. occupational safety and health, workersworkers' committees).
6.3.5.26.3.5.3 Mandate and objectives
The steering team should have a mandate and objectives aligned with the well-being at work CIP. These should
be defined, in collaboration with the leader, coordinator and members of the steering team. Once the strategic
outcomes and vision are defined, the steering team's objectives should be set (see 8.2.58.1.5 and 8.2.68.1.6).).
These objectives should be reviewed regularly. The team should contribute to:
— — developing and deploying measures to improve the well-being at work CIP (see 8.58.3.1););
— — identifying resources;
— — gathering data, reviewing evidence and launching initiatives for continual improvement;
— — co-ordinating various interested parties, service providers and initiatives;
— — establishing metrics to evaluate the objectives and outcomes of the CIP;
— — establishing and implementing a process where workers and interested parties are consulted and
involved.
6.3.6 Skills Developmentdevelopment
The steering team can develop and hone their skill sets to advocate, design and promote well-being at work
initiatives. The leader should identify skills development needs in accordance with the roles and
responsibilities of the leader, coordinator and steering team members. If necessary, the top management
should provide training and development activities during regular working hours, as a lack of knowledge can
be a significant barrier to an effective well-being at work CIP.
7 Well-being at work determinants
7.1 General
Several factors determine the extent to which workers experience well-being at work. In the holistic context
outlined in this document, factors inherent to the work environment and the individual and social lives of the
workers should be considered.
When seeking to improve well-being at work, organizations should consider factors relating to work
organization, management practices, workload, staffing, working conditions and the working environment,
while recognizing that well-being may also be influenced by factors outside work. Organizations should give
particular consideration to factors that fall within their sphere of influence and responsibility.
Therefore, five key determinants have been selected to design initiatives for the well-being at work CIP. See
Annex DAnnex D for examples of initiatives.
7.17.2 Work organization and management practices
Work organization is how work, responsibilities, coordination tasks (rules, processes, methods, etc.),.) are
structured which in turn allow workers to achieve organizational and individual objectives in a balanced way.
Management practices are the combination of effective tools, methods and leadership behaviours translating
into a culture of well-being at work, leading to a thriving workforce. Examples of elements in work
organization and management practices include, among other things:
— — decision-making autonomy;
— — adequate workload, staffing levels and allocation of working time;
— — clear roles and responsibilities;
— — career development and talent management;
— — recognition and appreciation of contribution;
— — ethical practices;
— — organizational integrity, structure and governance;
— — prevention of adverse social behaviours, including incivilities, bullying, harassment and violence;
— — worker voice and protection mechanisms (e.g. anonymous hotlines, collective worker representation,
union access).
7.27.3 Connection and community
Meaningful connections at work allow workers to feel a deep sense of belonging and mutual support that
enriches their professional and personal lives. Examples of elements in connection and community include,
among other things:
— — support from managers and co-workers;
— — respectful work environment;
— — harassment-free and violence-free at work;
— — collaboration;
— — teamwork;
— — opportunities to develop social relations with colleagues;
— — equity, diversity, inclusion, and accessibility.
7.37.4 Work-life balance
Work-life balance is the ability to manage roles and responsibilities in all areas of life in a harmonious way,
while also growing and enriching each area. Examples of elements in work-life balance include, among other
things:
— — scheduling and allocation management;
— — work time flexibility;
— — workplace flexibility;
— — digital health (e.g. right to disconnect);
— — daily life responsibilities.
7.5 Physical environment
A.1 Physical environment
A supportive physical environment can facilitate healthy practices, creativity, positive interactions, and the
physical, emotional and cognitive comfort of workers. Examples of elements in the physical environment
include, among other things:
— — ergonomics;
— — healthy food accessibility;
— — space for active life;
— — human centeredcentred workplace design.
7.47.6 Resources to help improve individual well-being
Having easy access to relevant personal resources (internal and external) helps workers maintain and achieve
their optimal, sustainable level of functioning, which in turn allows them to face professional and individual
challenges. Examples of resources to help improve individual well-being include, among other things:
— — individual mental health resources (e.g. stress management);
— — opportunities for healthy lifestyle habits;
— — financial resources;
— — recovery process (e.g. rest period, to detach from work mentally and physically).
8 Establishing a continuous improvement process (CIP) for well-being at work
8.1 General
The implementation of a CIP ensures there are consistent positive incremental changes that result in
significant benefits. Clauses 8.2Clauses 8.1 to 8.58.4 are listed in a specific order of action. An organization can
begin at any one of these, depending on its current state.
8.18.2 Plan
8.1.18.2.1 Engaging Key Interestedkey interested parties
Successfully developing and sustaining a well-being at work CIP requires early and ongoing involvement from
top management, the steering team and key interested parties.
Their engagement helps define priorities, secure resource,resources and support implementation.
Interested parties may contribute to data collection and analysis, decision-making and the development and
rollout of initiatives.
The steering team should identify both internal (e.g. top management, managers, workers, worker
representatives) and external (e.g. service providers, insurers) key interested parties.
Top management should establish formal cross-functional workflows between HR and OSHoccupational
safety and health, when both are in place, to ensure risk data isare shared bi-directionally.
It is important to obtain their input, so they can contribute to the development of the well-being at work CIP,
understand their concerns and objectives, clarify their roles in the process and take appropriate time to have
the conversation with them.
See Annex BAnnex B for additional information and a description of the steps involved.
8.1.28.2.2 Identify necessary resources
Implementing a well-being at work CIP requires various resources, including:
— — time;
— — people;
— — material;
— — technology;
— — communication tools;
— — financial support;
— — contribution from various organizational sectors.
Top management should ensure these resources are available in the short, medium and long term.
See Annex AAnnex A for specific examples of resources.
An initial budget should be allocated to support the first phase of the roadmap. Financial needs should be
reviewed regularly, ideally in line with the organization’s budget cycle.
NOTE 1 A well-being at work CIP is considered a best practice,; the costs associated are long-term investments,
offering both financial returns and broader benefits like improved productivity, health, engagement and organizational
reputation.
8.1.38.2.3 Gathering data
Prior to analysing the current state, the steering team should gather data points currently
...

PROJET FINAL
Norme
internationale
ISO/TC 260
Management des ressources
Secrétariat: ANSI
humaines — Bien-être de la main-
Début de vote:
d'oeuvre — Lignes directrices pour
2026-10-08
le bien-être de la main-d’œuvre au
Vote clos le:
travail
2026-12-03
Human resource management — Workforce well-being —
Guidelines for thriving workplaces
LES DESTINATAIRES DU PRÉSENT PROJET SONT
INVITÉS À PRÉSENTER, AVEC LEURS OBSERVATIONS,
NOTIFICATION DES DROITS DE PROPRIÉTÉ DONT ILS
AURAIENT ÉVENTUELLEMENT CONNAISSANCE ET À
FOURNIR UNE DOCUMENTATION EXPLICATIVE.
OUTRE LE FAIT D’ÊTRE EXAMINÉS POUR
ÉTABLIR S’ILS SONT ACCEPTABLES À DES FINS
INDUSTRIELLES, TECHNOLOGIQUES ET COM-MERCIALES,
AINSI QUE DU POINT DE VUE DES UTILISATEURS, LES
PROJETS DE NORMES
INTERNATIONALES DOIVENT PARFOIS ÊTRE CONSIDÉRÉS
DU POINT DE VUE DE LEUR POSSI BILITÉ DE DEVENIR DES
NORMES POUVANT
SERVIR DE RÉFÉRENCE DANS LA RÉGLEMENTATION
NATIONALE.
Numéro de référence
PROJET FINAL
Norme
internationale
ISO/TC 260
Management des ressources
Secrétariat: ANSI
humaines — Bien-être de la main-
Début de vote:
d'oeuvre — Lignes directrices pour
2026-10-08
le bien-être de la main-d’œuvre au
Vote clos le:
travail
2026-12-03
Human resource management — Workforce well-being —
Guidelines for thriving workplaces
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2026
LES DESTINATAIRES DU PRÉSENT PROJET SONT
Tous droits réservés.
INVITÉS À PRÉSENTER, AVEC LEURS OBSERVATIONS,
NOTIFICATION DES DROITS DE PROPRIÉTÉ DONT ILS
La présente publication de l’ISO est protégée par le droit d’auteur et demeure la propriété de l’ISO et/ou de ses concédants de
AURAIENT ÉVENTUELLEMENT CONNAISSANCE ET À
licence.
FOURNIR UNE DOCUMENTATION EXPLICATIVE.
Le contenu de la présente publication de l’ISO est fourni sous licence, et n’est pas vendu. Son utilisation est soumise aux conditions
OUTRE LE FAIT D’ÊTRE EXAMINÉS POUR
ÉTABLIR S’ILS SONT ACCEPTABLES À DES FINS
de licence applicables définies par l’ISO, un organisme membre de l’ISO, ou un distributeur tiers agréé.
INDUSTRIELLES, TECHNOLOGIQUES ET COM-MERCIALES,
Sous réserve des besoins liés à sa mise en œuvre ou d’une autorisation expresse prévue aux termes d’une licence distincte, aucune
AINSI QUE DU POINT DE VUE DES UTILISATEURS, LES
partie de la présente publication de l’ISO ne peut être reproduite, distribuée, modifiée, utilisée ou mise à disposition sous quelque PROJETS DE NORMES
INTERNATIONALES DOIVENT PARFOIS ÊTRE CONSIDÉRÉS
forme ou par quelque moyen que ce soit – électronique ou mécanique, y compris la photocopie, la numérisation, l’enregistrement
DU POINT DE VUE DE LEUR POSSI BILITÉ DE DEVENIR DES
ou la publication sur des plateformes numériques internes ou externes.
NORMES POUVANT
SERVIR DE RÉFÉRENCE DANS LA RÉGLEMENTATION
Toute utilisation hors du champ d’application des droits accordés est interdite et peut donner lieu à des poursuites judiciaires.
NATIONALE.
ISO copyright office
Case postale 401 • CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
Numéro de référence
ii
Sommaire Page
Avant-propos .v
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Pertinence et résultats du bien-être au travail . 2
4.1 Généralités .2
4.2 Pertinence et résultats pour l’organisation .2
4.3 Résultats pour les managers et les équipes .2
4.4 Résultats pour les personnes .3
5 Principes du processus d'amélioration continu (PAC) dédié au bien-être au travail . 3
5.1 Approche holistique et intégrée .3
5.2 Implication commune .3
6 Éléments facilitateurs d'un processus d’amélioration continue (PAC) dédié au bien-être
au travail . 4
6.1 Implication de la direction générale dans un PAC dédié au bien-être au travail .4
6.2 Développer une culture du bien-être au travail .5
6.3 Gouvernance structurante .5
6.3.1 Généralités .5
6.3.2 Responsable du bien-être au travail .5
6.3.3 Coordinateur en charge du bien-être au travail .6
6.3.4 Rôles et responsabilités du responsable et du coordinateur .6
6.3.5 Groupe de pilotage du bien-être au travail .6
6.3.6 Développement des savoir-faire .7
7 Déterminants du bien-être au travail . 7
7.1 Généralités .7
7.2 Organisation du travail et pratiques de management .8
7.3 Connexion et communauté .8
7.4 Équilibre vie professionnelle-vie personnelle .9
7.5 Environnement physique .9
7.6 Ressources contribuant à l’amélioration du bien-être individuel .9
8 Définir un processus d’amélioration continue (PAC) dédié au bien-être au travail . 9
8.1 Généralités .9
8.2 Planifier (Plan).10
8.2.1 Implication des principales parties intéressées .10
8.2.2 Identification des ressources nécessaires .10
8.2.3 Recueillir les données .10
8.2.4 Analyser l’état actuel et identifier les potentiels d’amélioration .11
8.2.5 Développer et partager la vision .11
8.2.6 Élaborer la feuille de route du processus d’amélioration continue (PAC) dédié
au bien-être au travail . 12
8.3 Réaliser (Do): déployer la feuille de route . 13
8.4 Évaluer (Check): Surveillance et mesure . 13
8.4.1 Généralités . 13
8.4.2 Surveiller et mesurer le processus d’amélioration continue (PAC) dédié au bien-
être au travail . 13
8.4.3 Atteinte des objectifs de bien-être au travail .14
8.4.4 Surveiller et vérifier l’alignement sur les résultats de l’organisation .14
8.4.5 Préparer et diffuser un rapport de synthèse annuel .14
8.5 Améliorer (Act): S’adapter et améliorer . 15
Annexe A (Informative) Ressources supplémentaires.16

iii
Annexe B (Informative) Parties intéressées .18
Annexe C (Informative) Collecte de données à des fins d'évaluation du contexte .20
Annexe D (Informative) Détails et exemples d'initiatives .26
Annexe E (Informative) Mesurer le processus d’amélioration continue (PAC) et ses initiatives .31
Annexe F (Informative) Rôles et responsabilités .34
Annexe G (Informative) Exemple de documentation d'une initiative .35
Bibliographie .37

iv
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux
de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général
confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire
partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir https://www.iso.org/directives-and-policies.html).
L’ISO attire l’attention sur le fait que la mise en application du présent document peut entraîner l’utilisation
d’un ou de plusieurs brevets. L’ISO ne prend pas position quant à la preuve, à la validité et à l’applicabilité de
tout droit de brevet revendiqué à cet égard. À la date de publication du présent document, l’ISO n’avait pas
reçu notification qu’un ou plusieurs brevets pouvaient être nécessaires à sa mise en application. Toutefois,
il y a lieu d’avertir les responsables de la mise en application du présent document que des informations
plus récentes sont susceptibles de figurer dans la base de données de brevets, disponible à l’adresse
https://www.iso.org/iso-standards-and-patents.html. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne
pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour
information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de
l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au
commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se
trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.

v
Introduction
Les personnes qui travaillent au sein d'une organisation constituent pour celle-ci la plus précieuse de ses
ressources. Dans le contexte d'une main-d'œuvre bien formée et motivée, des travailleurs en bonne santé,
productifs et innovants permettent à une organisation de croître et de prospérer dans un environnement
toujours plus concurrentiel. Le bien-être de la main-d'œuvre, ou le bien-être au travail, peut constituer un
actif organisationnel stratégique, en ce sens qu'il contribue à la création de valeur durable, à l'implication de
la main-d'œuvre, à la rétention des talents et à des pratiques de management responsable.
En promouvant un environnement de travail favorable et en mettant en œuvre de bonnes mesures pour
le bien-être au travail, les organisations peuvent tendre vers un plus grand engagement et une meilleure
1)
productivité de leur main-d'œuvre, mieux préparer les travailleurs à gérer le stress, entretenir des
relations positives et tendre vers un développement professionnel et personnel réussi. En mettant en œuvre
des mesures judicieuses, les organisations peuvent aider les travailleurs à atteindre:
— le bien-être mental: plus d’épanouissement et de résilience, et capacité d'autorégulation des émotions,
combinée à une de l’anxiété et du risque d'épuisement professionnel;
— le bien-être cognitif: meilleures capacités de concentration, d’apprentissage, de mémorisation, de pensée
créative, de prise de décisions et de résolution de problèmes;
— le bien-être physique: habitudes plus saines, meilleur état de santé général, moins de maladies;
— le bien-être social: relations plus étroites avec les collègues, implication active et interactions qualitatives.
Il convient que les organisations considèrent le bien-être au travail comme une opportunité à saisir pour
promouvoir une culture de santé, améliorer la productivité globale de l’organisation et conserver une main-
d’œuvre motivée. Selon le Forum économique mondial, investir dans le bien-être de la main-d'œuvre peut
représenter un gain de valeur atteignant 11 700 milliards de dollars à l’échelle mondiale, ce qui souligne
le lien étroit qui existe entre le bien-être, la productivité et la croissance durable (voir la Référence
bibliographique [1]). En adoptant et en implémentant un processus d’amélioration continue (PAC) dédié au
bien-être au travail, les organisations peuvent obtenir des retours sur investissement mesurables, tels que
les suivants:
— productivité: utilisation optimisée des ressources et création de valeur durable;
— capacités de l’organisation: stimulation de l’innovation, de la créativité et de l’apprentissage, attraction
des talents et rétention des talents;
— environnement de travail: plus grande cohésion, atmosphère de travail plus propice, aspect collaboratif
renforcé;
— performances: réduction du taux de turnover, de l’absentéisme, du présentéisme, des incidents, et des
coûts liés aux assurances/réclamations.
Le présent document donne des recommandations visant à aider les organisations à adopter une approche
holistique et intégrée du bien-être au travail, qui profite aux organisations, aux équipes et aux personnes.
Dans un environnement de travail complexe et en mutation rapide, marqué par de multiples transformations
intervenant en simultané, accorder la priorité au bien-être s’impose comme l’un des piliers de la résilience,
de l’adaptabilité, de l’innovation et d’un succès empreint de durabilité. Au-delà de la simple maîtrise des
risques, il est attendu des organisations qu’elles tiennent compte des conditions et des pratiques à même
de promouvoir un environnement de travail sain et stimulant. L’Organisation Mondiale de la Santé et
l’Organisation Internationale du Travail soulignent le fait qu’il convient que le bien-être sur le poste de
travail implique un interventionnisme de la part de l’organisation, qui diffère de la maîtrise des risques, en
abordant le thème des conditions de travail et en promouvant des environnements stimulants tant pour la
santé mentale, que physique ou sociale (voir la Référence bibliographique [2]).
1) Le terme "travailleur" fait référence à une personne au travail, qu’il s’agisse d’un employé ou d’un prestataire, comme
défini dans l'ISO 30400. Il convient que les organisations s'assurent, dans la mesure de ce qui est raisonnablement
réalisable, que les protections ciblant le bien-être s'étendent aux prestataires, aux travailleurs intérimaires ou aux autres
travailleurs occasionnels dont le travail est contrôlé ou influencé par ces protections.

vi
Le présent document définit un cadre complet, qui s’appuie sur une feuille de route ciblant le processus
d’amélioration continue (PAC), qui peut lui-même promouvoir une culture positive et productive sur le
poste de travail. Le cycle du PAC, qui consiste à planifier, mettre en œuvre, mesurer et réagir en fonction
des résultats obtenus, permet d’obtenir des améliorations incrémentielles au fil du temps. Cette approche
structurée peut être appliquée au niveau stratégique mais aussi au niveau opérationnel, en ce sens qu’elle
aide les directions des ressources humaines (RH) à développer, mettre en œuvre ou améliorer des initiatives
qui impactent les principaux déterminants du bien-être de la main-d’œuvre.
Ces initiatives sont alignées sur les trois niveaux constituant le continuum du bien-être: promotion,
prévention et soutien proactif.
— Promotion: créer un environnement propice aux comportements promouvant le bien-être de tous les
travailleurs, qui propose les outils et ressources pour tendre vers des modes de vie et des façons de
travailler sains.
— Prévention: analyser les risques en collaboration avec les RH et les équipes en charge de la santé et de la
sécurité, afin de mettre en œuvre des mesures de protection, de réduire ou d’éliminer les risques, et de
cibler des groupes spécifiques pouvant nécessiter davantage de soutien.
— Soutien proactif: apporter un soutien efficace et rapide aux travailleurs en situation de détresse, ou à
ceux présentant un risque d’absentéisme, en assurant des interventions proactives visant à éviter des
absences et des problèmes sur le long terme.
Le PAC vise à ce que les organisations procèdent à des évaluations régulières de l’efficacité de leurs pratiques
relatives au bien-être, qui s’appuient sur les retours d’information, l’analyse de données et des indicateurs
de performances. Ce processus dynamique permet de faire évoluer les stratégies avec la mutation de
l’activité: besoins changeants, progrès technologique, évolution des attentes des travailleurs. En promouvant
une culture d’amélioration continue pour le bien-être au travail, les organisations peuvent s’assurer que
leurs investissements pour le bien-être de la main-d’œuvre sont pertinents, percutants et alignés sur les
résultats attendus par l’organisation et les besoins des travailleurs.
Les Articles 6 à 8 sont présentées selon un ordre de mise en œuvre spécifique, mais une organisation peut
commencer à n'importe lequel de ces articles, en fonction de son état actuel.
Il convient d'adapter l’approche et les initiatives en fonction de la culture du pays, du contexte socio-
administratif, des cadres réglementaires et juridiques, des normes existantes, des mécanismes d’assurance,
etc. L'approche proposée permet d'adapter la stratégie en fonction de l'identité de l'organisation et de
l'alignement de cette stratégie sur les valeurs, les objectifs et la mission de l'organisation.
Le présent document fournit un cadre structuré, étape par étape. Il vise à améliorer les standards RH
existants en allant au-delà de l'identification des initiatives de bien-être, de façon à fournir une approche
intégrée fondée sur des données probantes, qui traite de manière systématique tous les déterminants du
bien-être au travail, comprenant les déterminants organisationnels et ceux associés au poste de travail,
tout en impliquant toutes les parties intéressées pertinentes, comprenant les travailleurs et leurs instances
représentatives, en tant que contributeurs actifs à chaque étape du processus. Il est également aligné sur
d'autres Normes internationales relatives à la santé et à la sécurité au travail, telles que l'ISO 45003, sans
[3]
toutefois en dépendre . Le présent document n'élimine ni ne remplace aucune des obligations incombant à
l'organisation.
Il est destiné à être utilisé par des organisations cherchant activement à placer les travailleurs au cœur de
leur fonctionnement, car il assure que les objectifs stratégiques de l’organisation sont alignés sur les valeurs
et pratiques qui défendent la dignité humaine.
Le présent document adopte une approche positive et proactive, qui vise à promouvoir le bien-être au travail
au sein d'une organisation, par l’intermédiaire d’une approche de gouvernance structurée garante d’une
main-d’œuvre motivée.
vii
Le présent document est structuré de manière à guider les organisations dans la compréhension et la mise
en œuvre du bien-être au travail, selon une approche progressive et cohérente.
— L’Article 4 décrit la pertinence du bien-être au travail et les résultats attendus pour l'organisation, les
managers, les équipes et les personnes.
— L’Article 5 présente les principes généraux du PAC dédié au bien-être au travail.
— L’Article 6 décrit la mise en œuvre du PAC, comprenant l'engagement de la direction générale, la culture
du bien-être au travail et la structure de gouvernance.
— L’Article 7 identifie les principaux déterminants du bien-être au travail, servant de référence pour
l'analyse et les actions organisationnelles.
— L’Article 8 décrit le PAC appliqué au bien-être au travail.
— Les annexes (Annexe A à Annexe G) fournissent des exemples, des outils et des informations
supplémentaires pour faciliter la compréhension et l'application des lignes directrices décrites dans le
présent document.
viii
PROJET FINAL Norme internationale ISO/FDIS 30441:2026(fr)
Management des ressources humaines — Bien-être de la
main-d'oeuvre — Lignes directrices pour le bien-être de la
main-d’œuvre au travail
1 Domaine d’application
Le présent document donne des recommandations permettant aux organisations de développer et de
maintenir des conditions et pratiques organisationnelles qui sous-tendent et favorisent le bien-être de la
main-d'œuvre, contribuant ainsi à l’atteinte des résultats attendus par le management des ressources
humaines (MRH) et des objectifs stratégiques de l’organisation.
Le présent document s'applique aux organisations de toutes tailles, quel que soit leur stade de développement,
et de tous secteurs, qu'il s'agisse d'organisations publiques ou privées, ou à but lucratif ou non lucratif.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour
les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 ainsi que les suivants
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation,
consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
bien-être au travail
satisfaction des besoins et attentes physiques, mentaux, sociaux et cognitifs d’un travailleur
Note 1 à l'article: Le bien-être au travail inclut les aspects physiques, mentaux, sociaux et cognitifs. Il peut influencer
ou être lui-même influencé, à la fois par la vie professionnelle et la vie en dehors du travail.
Note 2 à l'article: Le bien-être au travail est lié aux politiques de santé et de qualité de vie. Cela englobe les niveaux
constituant le continuum du bien-être: promotion, prévention et soutien proactif.
Note 3 à l'article: Des stratégies efficaces de bien-être au travail contribuent à améliorer les expériences individuelles
et collectives, et soutiennent une performance organisationnelle durable, qui définit un poste de travail épanouissant,
améliore le bien-être individuel et contribue à la réussite de tous.
[SOURCE: ISO 45003, 3.2:2021, modifié — La définition a été révisée et les notes à l'article ont été ajoutées.]

4 Pertinence et résultats du bien-être au travail
4.1 Généralités
La mise en place d’un PAC dédié au bien-être au travail se traduit par des avantages à quatre niveaux: pour
l’organisation, pour les managers, pour les équipes et pour les personnes.
4.2 Pertinence et résultats pour l’organisation
Les organisations qui s’engagent à mettre en place un PAC dédié au bien-être au travail constatent des
résultats en cascade, qui influent à la fois sur la valeur actuelle et future de l’organisation. La valeur actuelle,
à moyen ou à long terme, est réalisée lorsque les organisations parviennent à réduire les coûts opérationnels
associés au taux de turnover, à l’absentéisme, au présentéisme, aux indemnités de maintien de salaire ou aux
complémentaires santé. La valeur future est réalisée par l’amélioration de la crédibilité et de la réputation
de l’organisation auprès de toutes les parties intéressées, comprenant les travailleurs, les actionnaires, les
partenaires financiers, les collaborateurs commerciaux et les consommateurs. La volonté de l’organisation
de déployer un PAC dédié au bien-être au travail constitue un solide facteur de différenciation pour la marque
employeur d’une organisation, ce qui augmente considérablement l’aptitude de l’organisation à attirer et
retenir les meilleurs talents.
Les recherches et l’expérience indiquent que les organisations qui adoptent une approche structurée, telle
qu’un PAC dédié au bien-être au travail, constatent une valeur positive sur leurs investissements après
quelques années (voir les Références bibliographiques [6] et [11].
4.3 Résultats pour les managers et les équipes
Un PAC dédié au bien-être au travail peut avoir des impacts positifs sur les managers et les équipes. Certains
de ces impacts peuvent inclure les suivants.
— Satisfaction et implication de la main-d’œuvre: en promouvant une culture où les besoins en termes de
bien-être au travail sont satisfaits, l’organisation constate des niveaux d’engagement plus élevés et une
plus forte implication pour façonner son succès.
— Réduction du stress: lorsque les travailleurs sentent qu’ils sont soutenus et que leur bien-être est
prioritaire, ils peuvent mieux gérer le stress et sont plus à même d’avoir l’esprit clair, d’éviter les erreurs
et de prendre de meilleures décisions.
— Climat serein au sein de l’organisation: un PAC dédié au bien-être au travail favorise un environnement
mêlant assistance et soutien, instaurant davantage la confiance et contribuant à renforcer les relations
entre les membres de l’équipe et les managers.
— Rétention accrue des talents: lorsque les travailleurs se sentent valorisés et soutenus par leur manager
et la direction générale, ils sont plus susceptibles de rester au sein de l’organisation, réduisant ainsi le
temps et les efforts que les managers consacrent au recrutement et à la formation des nouvelles recrues.
— Productivité accrue: les travailleurs sont moins susceptibles de se retrouver en arrêt maladie. Cela
entraîne moins de perturbations pour les managers et les équipes (par exemple en termes de planification
des effectifs, d’heures supplémentaires, d’impacts sur les flux de travail). En outre, les travailleurs sont
susceptibles de faire davantage d’efforts pour assurer les tâches leur incombant, ce qui se traduit par une
amélioration des capacités d’innovation et de résolution de problèmes.
Ces avantages permettent aux managers de se concentrer sur les initiatives stratégiques, et moins sur les
problèmes avec les travailleurs résultant du stress, de l’épuisement professionnel ou de problèmes de santé
mentale.
4.4 Résultats pour les personnes
Au niveau des personnes, un PAC dédié au bien-être au travail a des effets positifs sur le bien-être mental,
cognitif, physique et social:
— bien-être mental:
— plus grande satisfaction et résilience, meilleures capacités d’adaptation et d'autorégulation des
émotions, etc.;
— réduction de l’anxiété, des symptômes d’épuisement professionnel, des difficultés d’adaptation, des
symptômes dépressifs, etc.;
— bien-être cognitif: meilleure concentration et meilleures facultés d’apprentissage, de mémorisation, de
prise de décisions et de résolution de problèmes, pensée créative;
— bien-être physique: adoption d’habitudes de vie plus saines, entraînant une amélioration globale du bien-
être général, et la réduction de certaines maladies;
— bien-être social: aptitude accrue des travailleurs et des équipes à établir et à maintenir des relations
harmonieuses, tout en s’engageant activement dans la vie de l’organisation et la vie de sa communauté.
Cela englobe des interactions de meilleure qualité et une plus grande capacité à assumer divers rôles
sociaux.
5 Principes du processus d'amélioration continu (PAC) dédié au bien-être au travail
5.1 Approche holistique et intégrée
Le PAC dédié au bien-être au travail englobe différents éléments fondamentaux qu’il convient de prendre en
compte simultanément.
Le cycle comporte quatre étapes: planifier, réaliser, évaluer, améliorer (PDCA, Plan, Do, Check, Act). Le cycle
est adapté aux besoins et à l’environnement de travail de l’organisation.
Cette évaluation continue renforce le continuum du bien-être en implémentant les initiatives de promotion,
de prévention et de soutien proactif aux niveaux organisationnel, managérial, d’équipe et individuel.
Elle s’inscrit dans un macro-processus plus large initié par la direction générale et les membres de
l’organisation en charge de la gouvernance.
Le cœur du processus dédié au bien-être au travail consiste en une évaluation continue par rapport à des
objectifs définis, associée à des rapports réguliers et des ajustements le cas échéant.
5.2 Implication commune
Une implication commune, qui rassemble toutes les parties intéressées pertinentes, y compris la direction
2)
générale, les managers, les travailleurs et leurs représentants , est essentielle à un processus réussi de
conception, de mise en œuvre et d'évaluation d’un PAC dédié au bien-être au travail. Lorsque toutes les parties
intéressées pertinentes, à tous les niveaux de l’organisation, s’engagent activement à prévenir, promouvoir
et soutenir le bien-être, cela favorise une culture de redevabilité, de confiance et de collaboration.
L’implication commune assure l’intégration réussie des initiatives pour le bien-être aux processus et aux
pratiques dans l’ensemble de l’organisation.
2) Instances représentatives des travailleurs: pour faciliter la lecture, les "instances représentatives des travailleurs"
incluent les syndicats, le cas échéant.

6 Éléments facilitateurs d'un processus d’amélioration continue (PAC) dédié au
bien-être au travail
6.1 Implication de la direction générale dans un PAC dédié au bien-être au travail
L’implication de la direction générale est un principe fondamental pour qu’un PAC puisse assurer le bien-
être des travailleurs au travail. Les organisations dont les managers, à tous les niveaux et dans toutes les
fonctions, prennent des mesures efficaces pour améliorer le bien-être au travail, donnent le ton à l’ensemble
de l’organisation, et démontrent le caractère prioritaire de cet aspect. Cette approbation active renforce la
confiance parmi les travailleurs, ce qui va les inciter à s’impliquer auprès des ressources en charge du bien-
être, et dans les discussions s’y rapportant. L’implication se traduit par l’allocation de ressources adéquates
et l’intégration du bien-être dans la prise de décisions stratégiques.
Plus précisément, il convient que la direction générale intègre le leadership et l'engagement concernant le
bien-être au travail en:
— rédigeant et en diffusant une déclaration officielle affirmant l’implication de la direction dans un PAC
dédié au bien-être au travail;
— définissant et en intégrant une politique ciblant spécifiquement le bien-être au travail;
— assumant la responsabilité d’un PAC dédié au bien-être au travail;
— élaborant un plan de communication stratégique complet (dont il convient qu’il inclue les interventions
personnelles qui seront associées aux membres de la direction générale. Il convient que le plan de
communication englobe la diffusion des engagements, de la politique et des mesures connexes auprès de
toutes les parties intéressées et des travailleurs (voir 8.2.6));
— élaborant et en mettant en œuvre un processus dans lequel les travailleurs et leurs représentants sont
consultés et impliqués;
— désignant un dirigeant en charge du PAC dédié au bien-être au travail, qui fasse partie de la direction
générale et, le cas échéant, un coordinateur (voir 6.3);
— fournissant une description des principaux rôles et responsabilités managériaux (voir 6.3);
— assumant la responsabilité et la redevabilité de la prévention, de la promotion et du soutien proactif au
PAC dédié au bien-être au travail;
— affectant et en assurant la disponibilité des ressources nécessaires pour assurer l’élaboration,
l’actualisation et l’amélioration de l’approche sur le bien-être au travail;
— montrant l’exemple, en promouvant une culture au sein de l’organisation qui favorise le bien-être au
travail;
— communiquant sur les attentes à même de renforcer et de promouvoir le bien-être au travail;
— s’assurant que les initiatives de bien-être au travail atteignent les résultats escomptés et qu’elles
favorisent l’amélioration continue sur les objectifs clés.
Ces tâches constituent la base pour définir une forte implication autour d’un PAC dédié au bien-être au
travail.
NOTE L’implication de la direction générale est essentielle à la réussite d’un PAC dédié au bien-être au travail. Plus
l’implication est manifeste, continue et concrète, plus l’impact sur le bien-être au travail est tangible.
Il convient que la direction générale et les managers aient conscience que leurs décisions quotidiennes
influencent la perception des travailleurs concernant l’importance et le caractère prioritaire de l’approche.
Les décisions qui contredisent les principes du PAC dédié au bien-être au travail peuvent conduire au
désengagement des travailleurs.
La redevabilité concernant le bien-être au travail reste du ressort de la direction générale.

6.2 Développer une culture du bien-être au travail
La culture du bien-être au travail est façonnée par l’implication de la direction générale et par des actions
évolutives.
Les managers jouent un rôle déterminant dans le développement d’un environnement de travail où les
travailleurs profitent d’un bien-être physique, mental, social et cognitif. Cette culture est encore renforcée
par l’implication de l’organisation tout entière en faveur du bien-être, ainsi que par les expériences
authentiques vécues par toutes les personnes qui travaillent pour ou au nom de l’organisation.
Il convient que la direction générale et les managers:
— promeuvent le bien-être au travail et définissent son caractère prioritaire par le biais de communications,
d’activités d’implication et de sensibilisation, de processus et de pratiques, et l’entretien de relations avec
toutes les parties intéressées en interne;
— fournissent différents mécanismes fonctionnant sur la base du volontariat (comprenant des mécanismes
avec anonymisation), permettant à un travailleur de communiquer ses opinions ou de formuler des
suggestions de changement concernant le bien-être au travail, en favorisant ainsi le dialogue et le débat;
— encouragent les personnes à contribuer et à participer à la détermination de leurs besoins;
— communiquent sur les attentes à même de favoriser les comportements propices au bien-être;
— mesurent les résultats des initiatives de bien-être au travail, afin d’accumuler des savoirs sur les résultats
du bien-être au travail (voir 4.3 et 4.4).
6.3 Gouvernance structurante
6.3.1 Généralités
La gouvernance assure la surveillance du PAC dédié au bien-être au travail, et est en charge de la planification,
de la mise en œuvre, du suivi et de l’amélioration, dans l’optique d’instaurer et de promouvoir le bien-être au
travail.
La structure de gouvernance dépend de la taille de l’organisation. Pour les très petites organisations,
la responsabilité peut être attribuée à une seule personne (agissant en qualité de responsable ou de
coordinateur). Pour les autres organisations, un responsable et un coordinateur indépendants peuvent être
requis pour assumer les différentes tâches et responsabilités. Dans les organisations plus grandes et plus
complexes, une gouvernance structurée comprendrait un responsable, un coordinateur ainsi qu’une équipe
de pilotage, pour s’assurer que le bien-être au travail est intégré à tous les niveaux et à toutes les fonctions.
Il convient que la direction générale alloue suffisamment de temps et de ressources (par exemple humaines,
matérielles, financières) aux deux rôles. Il convient que la direction générale s’assure que les rôles de
responsable et de coordinateur, ainsi que les membres du groupe de pilotage (voir 6.3.5), peuvent réaliser
les activités leur incombant au cours des heures normales de travail. Il convient que le responsable et le
coordinateur soient nommés par la direction générale, tout en en informant les instances représentatives
des travailleurs. Il est important que toute personne assurant l’un des rôles ait un intérêt marqué à assurer
le succès d’un PAC dédié au bien-être au travail.
6.3.2 Responsable du bien-être au travail
Le responsable est la personne qui assume la responsabilité, l’autorité et la redevabilité, pour s’assurer que
le PAC dédié au bien-être au travail est bien mis en place et actualisé. Il convient que la direction générale
procède à cette nomination en fonction de la capacité de la personne, dont les responsabilités actuelles
couvrent plusieurs fonctions et positions au sein de l’organisation. Normalement, un représentant de la
direction des RH peut être nommé comme responsable. La direction des RH est déjà au cœur de plusieurs
stratégies organisationnelles, impliquant différents secteurs qui contribuent à des initiatives transversales
touchant tous les travailleurs (par exemple, développement organisationnel et formation, finances et
avantages sociaux, santé sur le lieu de travail et cabinet médical), et elle contribue déjà à assurer l’alignement

entre les parties intéressées sur le sujet, en incitant au dialogue, à la convergence et à la cohérence des
orientations et des actions. Pour d’autres organisations, il peut être approprié que d’autres services assurent
le leadership (par exemple, dans les procédés d’ingénierie présentent des
...