ISO 30434:2023
(Main)Human resource management — Workforce allocation
Human resource management — Workforce allocation
This document describes a framework of processes, practices and management activities for allocating work to workers. Its high-level principles and processes are applicable to all allocation methods and workforce types. It can be used in all types of organizations and industry sectors, and from small teams to large complex organizations. It applies to all workforce sourcing methods, whether the workforce is made up of internal employees or externally sourced workers. This document also addresses the relationship between allocation decisions and stakeholders, including operations, finance, human resource functions and, most importantly, workers. This document explains how to create an allocation framework, design an allocation process and document, communicate, measure and improve the process. It also suggests preventative actions to stop or mitigate undesirable outcomes. This document does not address: a) absence management or planning or timekeeping; b) role or skill-based workforce planning (refer to ISO 30409); c) labour standards; d) training or succession planning; e) recruitment (refer to ISO 30405 and ISO 30409); f) compensation or performance reviews; g) health and safety (refer to ISO 45001); h) work ergonomics (refer to ISO 6385); i) methods of organizing specific types of work (e.g. lean manufacturing, agile project management); j) automation of tasks using “digital workers”, such as physical robots and artificial intelligence bots. Annexes to this document describe details and foundational concepts of allocation applied in various industries as examples to support the theory.
Management des ressources humaines — Allocation de la main-d’œuvre
Le présent document décrit un cadre pour les processus, les pratiques et les activités de management pour allouer le travail aux travailleurs. Ses principes et processus de haut niveau sont applicables à toutes les méthodes d’allocation et à tous les types d’effectif. Il peut être utilisé par tout type d’organisations et de secteurs industriels, et par des petites équipes jusqu’aux grandes organisations complexes. L’origine de la main-d’œuvre n’a pas d’importance dans le cadre du présent document: il s’applique aussi bien aux employés internes qu’aux travailleurs externes. Le présent document traite de la relation entre les décisions d’allocation et les parties prenantes, comprenant les postes d’exploitation, de finances et de ressources humaines et, le plus important, les travailleurs. Le présent document explique comment créer un cadre d’allocation, comment concevoir un processus d’allocation, et comment documenter, communiquer, mesurer et améliorer le processus. Il suggère également des actions préventives pour empêcher ou limiter des résultats indésirables. Le présent document ne traite pas: a) du management des absences, ni de leur planification ou de leur comptabilisation; b) de la gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre fondée sur les rôles ou les compétences (voir ISO 30409); c) des normes relatives au travail; d) du plan de formation ou de succession; e) du recrutement (voir ISO 30405 et ISO 30409); f) de la rémunération ou des évaluations de la performance; g) de l’hygiène et de la sécurité (voir ISO 45001); h) de l’ergonomie du travail (voir ISO 6385); i) des méthodes d’organisation de types particuliers de travail (par exemple, production au plus juste, gestion de projet agile); j) de l’automatisation de tâches au moyen de «travailleurs numériques», tels que des robots physiques et des logiciels d’intelligence artificielle. Les annexes du présent document décrivent les détails et les concepts fondateurs d’allocation appliqués à diverses industries à titre d’exemples afin d’étayer la théorie.
General Information
Standards Content (Sample)
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 30434
First edition
2023-06
Human resource management —
Workforce allocation
Management des ressources humaines — Allocation de la main-
d’œuvre
Reference number
© ISO 2023
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Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Workforce allocation . 2
5 Understanding the organization .3
5.1 General . 3
5.2 Organization characteristics . 3
5.3 Work characteristics . 3
5.4 Worker characteristics . 4
5.5 Allocation characteristics . 4
5.6 Allocator characteristics . 4
5.7 Communication characteristics . 5
5.8 Stakeholders . 5
5.9 Rules and policies . 5
5.10 O bjectives and success factors . 6
6 Create a framework .7
7 Design the process . 8
7.1 General . 8
7.2 Units . 8
7.3 Pools . 8
7.4 Allocation stages . 9
7.4.1 General . 9
7.4.2 Allocation steps . 10
7.4.3 Allocation period . 10
7.4.4 Allocation horizon . 11
7.4.5 Information flow . 11
7.5 Workforce allocator and validator .12
7.5.1 General .12
7.5.2 Directed allocation and self-allocation .12
7.5.3 Allocation systems .12
7.6 Allocation steps. 13
7.6.1 Step 1: Prepare . 13
7.6.2 Step 2: Assign .15
7.6.3 Step 3: Inform . 17
7.6.4 Step 4: Respond . 18
8 System measurement . .18
9 Documentation and communication .19
10 C ont i nu a l i mpr ovement . .19
Annex A (informative) Characterizing work and workforce .20
Annex B (informative) Preventative actions .23
Annex C (informative) Workforce allocation examples .24
Bibliography .38
iii
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www.iso.org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to
the World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see
www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
The allocation of work to workers is the one of the most fundamental management tasks and
responsibilities in an organization. It has a profound impact on people, the organization’s ability to
deliver and financial outcomes.
The human resource (HR) function should have a significant role in promoting and driving balanced
outcomes. Development and monitoring of an allocation framework and allocation policies, as well as
compliance, are essential for good allocation practices to be applied by the organization.
Workforce allocation encompasses a broad range of processes, practices and management activities
that address organizational performance, people management and compliance issues. These
processes focus on a critical resource – people – and thus significantly influence the social climate and
performance of an organization. Decisions resulting from these processes directly impact people’s well-
being, relationships, motivation and performance, and the organization’s overall capability, output and
collective intelligence.
Allocation occurs in many ways. Work can be directed by the organization or selected by the worker.
Decisions can be made using human judgement or automated tools. Workers can be informed of when
to attend shift work, what activity to complete in project work, what job to do, and be appointed to a
position or be informed in other ways.
This document recommends good practices common to all types of allocation. It recommends an
allocation framework, processes and steps, and explains how to prepare, assign and inform allocation
decisions.
Allocation processes follow workforce planning processes that segment the workforce, calculate gaps
and plan recruiting, training and transfers (see ISO 30409). Allocation processes generally cease
at a level before workers self-manage their work, possibly including decisions on individual tasks.
Workforce allocation is a subset of broader workforce management processes and interfaces with
absence management and timekeeping processes. See Figure 1.
Figure 1 — Workforce management and allocation processes
Effective workforce allocation practices ensure the organization’s work requirements are identified
and allocated appropriately. The principles of effective workforce allocation are:
a) complying with state and organizational regulations, policies, rules and agreements;
b) ensuring zero harm to workers, whether physical or mental;
c) allocating work with equity and respect;
d) considering options for flexibility in work times and work formats;
e) enabling transparent and fair allocation decisions;
v
f) communicating allocation decisions clearly and in a timely manner that enables workers to
acknowledge work allocated to them.
Users of this document will include:
1) workforce professionals, including resource managers, workforce managers, workforce schedulers,
roster coordinators, allocation coordinators, staffing coordinators, workforce coordinators and
workforce analysts;
2) human resource managers;
3) frontline and executive managers;
4) workforce policy makers;
5) project managers and consultants involved in workforce systems and processes;
6) vendors of workforce technology;
7) trade union or employee representatives and employer groups.
vi
INTERNATIONAL STANDARD ISO 30434:2023(E)
Human resource management — Workforce allocation
1 Scope
This document describes a framework of processes, practices and management activities for allocating
work to workers. Its high-level principles and processes are applicable to all allocation methods and
workforce types. It can be used in all types of organizations and industry sectors, and from small teams
to large complex organizations. It applies to all workforce sourcing methods, whether the workforce is
made up of internal employees or externally sourced workers.
This document also addresses the relationship between allocation decisions and stakeholders, including
operations, finance, human resource functions and, most importantly, workers.
This document explains how to create an allocation framework, design an allocation process and
document, communicate, measure and improve the process. It also suggests preventative actions to
stop or mitigate undesirable outcomes.
This document does not address:
a) absence management or planning or timekeeping;
b) role or skill-based workforce planning (refer to ISO 30409);
c) labour standards;
d) training or succession planning;
e) recruitment (refer to ISO 30405 and ISO 30409);
f) compensation or performance reviews;
g) health and safety (refer to ISO 45001);
h) work ergonomics (refer to ISO 6385);
i) methods of organizing specific types of work (e.g. lean manufacturing, agile project management);
j) automation of tasks using “digital workers”, such as physical robots and artificial intelligence bots.
Annexes to this document describe details and foundational concepts of allocation applied in various
industries as examples to support the theory.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content
constitutes requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For
undated references, the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following
apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
workforce allocation
process of preparing, assigning and informing allocation decisions (3.2), collecting the workers’
responses and adjusting allocation
3.2
allocation decision
determination as to which worker(s) will be assigned to what work
3.3
allocation horizon
period prior to the commencement of work where an allocation decision (3.2) is made and/or workers
and other stakeholders are meant to be informed of an allocation decision
3.4
allocation stage
series of preparation, assignment, inform and respond steps that are taken once or repeatedly around
allocation decisions (3.2) related to a specific allocation horizon (3.3)
4 Workforce allocation
For the purposes of this document, allocation is the process of preparing, assigning and informing
allocation decisions, collecting the workers’ responses and adjusting allocation.
The act of assignment has four aspects:
a) matching workers and work;
b) validating that target outcomes can be achieved;
c) taking preventative action if needed;
d) accepting compromise.
Organizations should define target allocation outcomes so that assignment decisions can be validated.
Validation can involve checking that work will be delivered, workers will be utilized and workload is
reasonable, within target outcomes.
When target outcomes are forecast to not be achieved with the current assignment, then further
alternative action or compromise is needed. Alternatively, compromise can be in the form of acceptance
of under-delivery, low utilization or higher workloads.
Key to workforce allocation processes is the quantification of effort forecasts for each period. There are
four forms of effort:
1) demand: the quantity of work that will need to be performed;
2) allocated work: the work allocated to workers for a specific period;
3) capacity: the total quantity of workers’ availability;
4) worker availability: the time and duration for which an individual worker can undertake work.
5 Understanding the organization
5.1 General
Before defining an allocation framework and processes, a clear understanding of the organization,
workers, work, stakeholders, rules and policies should be established and documented. This
understanding should include current processes and systems used in the organization.
Organizations can have workforces within workforces, each requiring potentially unique allocation
processes. An organization can have multiple workforce allocation processes. In general, each could
be based on a unique combination of work and worker characteristics (e.g. skills, competences,
education, certifications and accreditations, and experience), management expectations and individual
requirements. Key characteristics (and their attributes) should be identified and documented to a level
that enables effective workforce allocation.
NOTE Segmentation, roles, capacity and productivity are inputs into the workforce allocation process. For
workforce segmentation in the context of workforce planning, refer to ISO 30409.
5.2 Organization characteristics
Characteristics of the organization, relevant to allocation, should be identified in a way that considers:
1) the organization’s values, vision, mission and strategy;
2) the organization’s design and structure, including its governance and decision and delegation
hierarchies (e.g. subsidiaries, regions or locations, markets, customers, products, service lines,
disciplines, projects).
5.3 Work characteristics
Characteristics of work should be identified in a way that considers:
1) how work is defined and the granularity at which it is defined and allocated, for example project
phase, task, shift, where, when, including if the work is done remotely (from home or off-site) and
which roles (and skills) are needed for the work;
2) how demand is quantified, if at all, e.g. headcount, hours per task, full-time equivalent (FTE), story
points.
The way work, roles and demand are described depends on the nature of the work. Refer to Table 1 for
examples.
Table 1 — Examples of work characteristics
Sector or function Work Roles Examples of demand
Manufacturing Ship, store, pack, assem- Line worker, driver, Headcount per shift
ble, component, line, task checker, machine operator,
packer
Project delivery Portfolio, programme, Front-end developer, sen- Hours per task
projects, team, phase, ior bridge designer, stake-
element, task holder manager, trainer
Corporate support Position, location Talent acquisition officer, Number of positions, FTE
eastern region compliance
officer, chief financial
officer, receptionist
5.4 Worker characteristics
Characteristics of workers, relevant to allocation, should be identified in a way that considers:
1) worker availability or unavailability;
2) worker attributes, e.g. their roles, skills, competences, education (certifications or accreditations),
location, preferences and/or restrictions (physical, sensory or cognitive);
3) source of the worker, e.g. employee, contractor, secondment.
5.5 Allocation characteristics
Characteristics of allocation should be identified in a way that considers:
1) method of allocation, e.g. human judgement, automated or technology assisted;
2) allocation granularity, for example whether work is at a project level, phase level, shift or task level;
3) outcome dependence, i.e. whether workers are to be allocated work with or without considering
outcomes, e.g. ability to deliver, utilization or productivity or workloads;
4) driving constraints, i.e. whether work or workforce capacity is ultimately fixed at the time of
allocation:
a) workforce-constrained, i.e. capacity drives work that can be delivered, e.g. typical agile
projects, permanent employees in professional services;
b) work-constrained, i.e. work drives required capacity, e.g. waterfall projects, train drivers,
casual employment in retail, manufacturing and fast food stores;
c) both work and workforce constrained, e.g. hospital units with fixed capacity and critically ill
patients, projects with fixed team sizes and delivery dates;
5) implications and complexity, for example whether allocation can impact potentially more important
work planned or to what degree individual allocation decisions are interrelated (e.g. inter-project
dependencies);
6) allocation strategy, i.e. the approach to matching work to workers, based on the complexity of the
allocation scenario. For example, an allocator can list the work to be assigned in order of priority
(e.g. deadline) and then match a worker to each work item. Alternatively, an allocator can list
workers (e.g. seniority) in order of priority and match work to one worker at a time. In complex
situations, optimization algorithms would consider simultaneous matching for an optimal result.
This is not an exhaustive list of allocation characteristics and can vary depending on, for example, the
nature of business, regulatory framework, customers and products.
5.6 Allocator characteristics
Characteristics of the people responsible and/or the systems used for assigning workers to work should
be identified. Allocators can include line managers, functional managers in a matrix organization,
workforce planners or allocators or the workers themselves. Allocator attributes can include their
location, skills, competences, education (certifications or accreditations), role or more.
EXAMPLE Industrial engineers in manufacturing, nurse managers in healthcare, programme managers in
project-based environments.
5.7 Communication characteristics
Characteristics of communication relevant to allocation should be identified in a way that includes:
1) what is communicated, i.e. how and when workers are informed, and which information;
2) the channels and media used for communication, e.g. digital, emails, notice boards;
3) how privacy is protected and security ensured;
4) communication visibility, equity, efficiency and the culture of the organization;
5) frequency of communication.
5.8 Stakeholders
Stakeholders that influence, or are impacted by, workforce allocation decisions should be identified.
Stakeholders in workforce allocation include, but are not limited to, operations, finance, HR, workers,
employee representatives, regulatory or government bodies and customers.
NOTE Stakeholders provide information that inputs into, or receive information output from, the workforce
allocation process (e.g. budgets from finance, shift rosters, availability plans). This is vital for the workforce
allocation process and can include information regarding timely delivery (operations), assignment or allocation
of work (people) and adherence to budgets (finance).
5.9 Rules and policies
Rules and policies that impact the workforce allocation process should be identified in a way that
ensures all stakeholders understand the implications for their role and responsibilities in the allocation
process, including:
1) statutory, regulatory and contractual rules;
2) contractual agreements with:
a) employees, e.g. employment contracts;
b) employee representations, e.g. collective labour agreements, trade unions, labour organizations;
c) contractors, e.g. supply chain partner agreements to provide workers;
d) customers, e.g. service-level agreements;
3) organizational policies, such as:
a) health, safety and well-being, e.g. minimum presence of first aiders and/or fire wardens per
work area;
b) diversity and inclusion;
c) special work requirements in areas prone to natural catastrophes or disasters;
d) privacy;
e) data security;
4) worker requirements and expectations, such as:
a) the right to accept or reject work;
b) travel for work;
c) overtime or fatigue restrictions;
d) commuting from/to workplaces;
5) worker autonomy and self-allocation policies;
6) flexibility for workers, including:
a) measures to avoid work–family conflicts or improve work–life balance;
b) options to organize working time flexibly, e.g. flexitime or temporary or permanent part-time
work;
c) team self-organization, e.g. workers who assign shifts among themselves, an agile project team
that pulls tasks from a backlog;
d) on-site and remote work arrangements;
7) flexibility for the organization.
Organizations should identify elements of flexibility to address demand fluctuations and
uncertainty of work information, such as:
a) time banking to deploy staff flexibly and address seasonal demand fluctuations;
b) stand-by and relief staff to address unforeseeable demand patterns or as a relief for
unforeseeable absenteeism;
c) workforce mobility, e.g. within certain geographical boundaries.
Certain elements of flexibility can benefit the organization and workers. For example, when extra time
is worked, a credit is tallied (e.g. time accounts, time-in-lieu). This credit can be drawn from for future
absences. In other cases, absences can be taken in advance, and extra time worked later.
While flexibility is beneficial for both the workers and the organization, the principle is to drive
organizational efficiency and effectiveness while maintaining workers’ well-being. If applicable,
attention should be paid to the participation of the employee representatives on the introduction,
conditions and implementation of flexible work.
5.10 Objecti ves and success factors
The objectives of workforce allocation should be identified and guided by certain principles of effective
workforce allocation (refer to the Introduction).
Success factors should be identified and documented so the organization can measure the success of
allocation by:
1) validating forecast outcomes against target outcomes (refer to 7.6.2.4);
2) measuring the success of past allocation system performance (refer to Clause 9).
Forecast outcomes are essential for validation processes and can be categorized for:
a) delivery, e.g. output, timely delivery, performance;
b) people, e.g. workload, physical, mental and social well-being;
c) finance, e.g. utilization, adherence to budgets.
Success factors that identify target allocation outcomes and system performance should be documented
based on objectives. They should be expressed in ranges of tolerance (e.g. forecast utilization could be
limited to between 110 % and 80 %). This will enable the organization to confirm forecast outcomes
are acceptable, period by period, into the future and monitor the performance and progress of the
workforce allocation processes to generate a feedback loop for continual improvement.
6 Create a framework
Every organization should have an effective workforce allocation framework that supports the
organization’s operational objectives and successful delivery of performance goals. The allocation
framework should accommodate one or more workforces (each with its own distinct allocation process)
and include the following suggested management principles.
Participant(s) in the framework design should be considered. These participants could include a wide
range of stakeholders (refer to 5.8).
1) Responsibilities and authority should be confirmed and documented in a job or position description
that provides a mandate, a specific scope and an explanation of the authority that the job can or
should exercise.
A workforce allocation function can be integrated in other organizational functions or reside as an
independent unit in the organization. It should provide scope and authority to affect the desired
operational outcomes.
2) Accountability for allocation delivery should be confirmed and documented in a set of performance
goals that are measurable, contribute to the organizational strategy and have clearly identified
ownership within the organizational structure.
Accountability should ensure organizational integrity so that policy and practices are compatible.
In applying workforce allocation practices, the organization’s environmental, social and corporate
governance standards should be observed.
Workforce allocation function accountability should be documented in job descriptions or
duty statements that include associated metrics that measure the job’s effectiveness. Including
accountability in job descriptions creates transparency critical to the communication with workers.
It allows people to trust what the organization says it values and ensures that stated expectations
are aligned and valid.
3) Operational resourcing for effective workforce allocation should be confirmed and documented to
ensure clear visibility of workload, capacity and capability has been established. The workforce
allocation function should ensure that it has access to all information relating to the distributable
workload it is servicing, resource capacity and other constraints.
Workforce allocators should be trained (even accredited) and operate with a solid understanding
of the needs, goals and constraints of the organization and stakeholders.
4) Expectations of leadership in driving the importance of workforce allocation should be confirmed
and documented. Leadership should drive agreement, enablement and sustainment of desired
operational outcomes. Leadership should align other organizational functions and ensure an
appropriate level of employee participation and involvement of employee representations in line
with organizational policies and culture.
5) Transparency of the framework should ensure workers understand the organization’s expectations
by making allocation rules and protocols concise, accessible, consistently applied and supported by
operational leadership. Ways to communicate the framework and any modifications to it should be
confirmed and documented.
6) Acknowledging the ability of workers to exercise some degree of autonomy around accepting
or declining assigned work should be documented. Exercising an option to decline or query the
assignment can occur due to the workers’ capacity, capability, authority or license to operate.
7) Communication to every worker and stakeholder at every level, to ensure an effective and
sustainable allocation process, should be confirmed and documented. Communication processes
should support a culture of good allocation and organizational policies for transparency, equity
and efficiency.
Communication processes should be designed to protect worker privacy and ensure security
of sensitive allocation information. Communication mechanisms should be contemporary and
accessible to all employees.
8) Continual improvement that provides an ability to monitor and measure contributory components
for performance, effectiveness and compliance should be confirmed and documented. This should
incorporate the ability to analyse, recommend and apply process improvements in allocation and
organizational outcomes.
7 Design the process
7.1 General
An allocation process should be designed and documented for each workforce based on work and
workforce characteristics (refer to Clause 5). At a minimum, each allocation process should define
the applicable units, pools, allocation stages, allocation steps, periods, horizons, information flow and
responsibilities as recommended in this clause. Typically, allocation processes are repetitive in nature.
The relationship between organization, workforce, units and pools is presented in Figure 2. Refer to
Annex C for examples of allocation processes for various types of workforce.
7.2 Units
Workforce allocation should occur within units, including role and location, e.g. assigning tasks to
bridge engineers in the London office. Units are used for balancing and matching work and workers,
validating outcomes and defining responsibilities.
Units should be designed to suit allocation steps in allocation stages (refer to 7.4). Units can be
aggregated into higher-level units if required by allocation stage design. Units will possibly need to be
broken down into smaller units to ensure the scale of the allocation task is manageable.
Units provide a bounded context of work and workers that share common attributes, for example
baggage handlers in Sydney defined by “location/role/team”, with higher-level units being defined by
“location/role”.
7.3 Pools
Workers can be sourced from a pool of workers into units. Workers in a pool could have characteristics
relevant to a single unit or multiple units. Pools typically consist of potential workers with characteristics
that have been pre-qualified, e.g. agency staff, trained fast food workers, registered nurses.
Whether or not workers formally belong to the unit, they should have the same status for the purpose
of workforce allocation.
Figure 2 — Workforces, work, units and pools
Each workforce should have its own allocation process.
NOTE Roles, skills, capacity and location are inputs into the workforce allocation process. The workforces in
units used for workforce allocation might or might not coincide with workforce segments as derived in workforce
planning. For segmentation in workforce planning, refer to ISO 30409.
7.4 Allocation stages
7.4.1 General
The allocation process should be broken into allocation stages. Each allocation stage includes an
allocation decision or a series of similar decisions within a unit. For example:
1) Shift work can require "on-off", "shift" or "task" decisions.
2) Project work can require "programme", "project", "phase" or "task" decisions.
3) Allocation of a receptionist can involve a single decision, namely assigning the receptionist to the
position, taken as part of recruiting.
Each allocation stage has allocation steps, an allocation horizon and an allocation period (refer to
Figure 3). All allocation stages should be listed in order of their allocation horizon, from the longest to
the shortest allocation horizon. Decisions will generally be more granular (i.e. more detailed) in later
stages.
Assignment within a unit, at each allocation stage, can be for individual items of work (e.g. tasks,
deliverables), individual workers, larger aggregations of work (e.g. projects) or groups of people (e.g.
teams). The way units, with workers and work, are broken down is driven by the design of the allocation
stages. Different workforces can be scheduled when to work, assigned multiple activities, or assigned a
specific job or position.
Figure 3 — Allocation stages, steps, horizon and period
7.4.2 Allocation steps
Allocation stages should include one or more of the following allocation steps:
1) Prepare: gather input data about work and workers.
2) Assign: match work and workers.
3) Inform: advise workers and/or stakeholders of assignments.
4) Respond: workers and/or stakeholders acknowledge, accept, reject, query or amend assignment.
Allocation steps are repeated for each allocation stage. As a minimum, the decisions in each stage should
include the prepare and assign steps. Inform and respond steps can also be applied in any allocation
stage, but as a minimum should be included in the final allocation stage before the work commences.
Allocation assignments (step 2) can be tentative and are not necessarily commitments. In some sectors
this is known as soft-booking. Commitment sometimes occurs when workers are informed (step 3).
Once a communication has been acknowledged, the decision would typically be fixed for the next
decision(s) and subsequent allocation stages.
A process for managing change of previously informed decisions should also be documented (if
applicable).
Organizations should use flexible elements (e.g. buffers, relief, stand-by duties) to cater for typical
demand volatility, typical changes in work or worker information from subsequent allocation stages
and the uncertainty of demand information. Refer to Annex C allocation stage examples for various
workforce types.
7.4.3 Allocation period
For each allocation stage, the allocation period (duration) that assignment(s) apply to should be
documented, where applicable. The period can have a fixed or variable duration and be consistent
for each allocation stage or be unique for each allocation (e.g. project tasks have varying durations).
Periods from a series of allocation stages will possibly overlap. The allocation period will typically be
longer for higher allocation stages (refer to Table 2).
EXAMPLES
For shift workers, shifts can be allocated for fixed periods of one month each without overlap.
For project workers, tasks can be allocated with varying start and finish dates. Consequently, some workers can
have work assigned for just a few weeks while others are assigned for months. These project tasks will possibly
need to be undertaken concurrently and therefore overlap in time.
7.4.4 Allocation horizon
For each allocation stage, the time between assigning work to workers (step 2) and commencing the
work should be documented as the allocation horizon. If the allocation stage has an inform step (step 3),
then the allocation horizon will be the time needed to inform the worker before work commences, i.e.
lead time. Allocation horizons can be derived from organizational requirements, e.g. deadlines as set
out in corporate labour agreements.
Allocation horizons can vary from many months to minutes before the commencement of work,
depending on the requirements of the work, worker and stakeholder. For example, shift workers will
possibly be entitled to a period of notice, as set out in Table 2.
Table 2 — Example of allocation stages for shift work
Allocation stage ID Stage description Period Horizon
1 Days on or days off 4 weeks 12 weeks
2 Shift 1 week 2 weeks
3 Task 1 day 1 day
NOTE The allocation horizon represents the deadline to communicate allocation decisions. An allocator can
finalize all allocation decisions for all stages very early in the first stage but not communicate them until that
stage’s horizon becomes current.
7.4.5 Information flow
Information from step 1: prepare, input into step 2: assign and output to step 3: inform, should be
documented for each allocation stage, similar to Table 3.
Table 3 — Example of input and output information summary documentation (see Annex C)
Decision stage Stage 1 Stage 2 Stage n
Prepare (inputs) Data
Rules
Stakeholders
Assign (match) Allocator
Validator
Horizon/[period]
Inform (output) Worker Horizon/[period]
Information
Stakeholder Horizon/[period]
Information
Allocation horizons for the provision of information should be documented for both the organization
and the workers.
7.5 Workforce allocator and validator
7.5.1 General
People responsible for assigning workers to work in a unit and allocation stage should be documented
as the workforce allocator(s). The people responsible for validating assignment outcomes should be
documented as the workforce validator(s).
Allocators and validators can be the same person or system. Allocators and validators can be line
managers, functional managers in a matrix organization, workforce planners or allocators and/or
software solutions. Allocators can be the workers if they self-allocate.
Allocators should know and follow the rules and policies for the respective allocation stage.
Requirements for people to be allocators and validators should be documented.
7.5.2 Directed allocation and self-allocation
Organizations should define which decisions are taken by the workers (self-allocation) and which
decisions are taken by the organization (directed allocation). These choices should be made in line with
the organization’s strategy, culture, leadership style and organizational requirements.
In self-allocation, organizations should ensure that:
1) workers have the required information to make informed allocation decisions;
2) workers know the rules of al
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 30434
Première édition
2023-06
Management des ressources
humaines — Allocation de la main-
d’œuvre
Human resource management — Workforce allocation
Numéro de référence
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2023
Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en œuvre, aucune partie de cette
publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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CH-1214 Vernier, Genève
Tél.: +41 22 749 01 11
E-mail: copyright@iso.org
Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives .1
3 Termes et définitions . 2
4 Allocation de la main-d’œuvre . 2
5 Comprendre l’organisation . 3
5.1 Généralités . 3
5.2 Caractéristiques de l’organisation . 3
5.3 Caractéristiques du travail . 3
5.4 Caractéristiques des travailleurs . 4
5.5 Caractéristiques d’allocation . 4
5.6 Caractéristiques des chargés d’allocation . 5
5.7 Caractéristiques de communication . 5
5.8 Parties prenantes . 5
5.9 Règles et politiques . 6
5.10 Objectifs et facteurs d’efficacité . 7
6 Créer un cadre . 8
7 Concevoir le processus . 9
7.1 Généralités . 9
7.2 Unités . 9
7.3 Viviers. 9
7.4 Phases d’allocation . 10
7.4.1 Généralités . 10
7.4.2 Étapes d’allocation . 11
7.4.3 Période d’allocation .12
7.4.4 Horizon d’allocation.12
7.4.5 Flux d’information .12
7.5 Chargé d’allocation de la main-d’œuvre et valideur d’allocation .13
7.5.1 Généralités .13
7.5.2 Allocation imposée et allocation autonome .13
7.5.3 Systèmes d’allocation . 14
7.6 Étapes d’allocation . 14
7.6.1 Étape 1: Préparer . 14
7.6.2 Étape 2: Assigner . . 16
7.6.3 Étape 3: Informer . 19
7.6.4 Étape 4: répondre . 20
8 Mesurage du système .20
9 Documentation et communication .21
10 Amélioration continue .21
Annexe A (informative) Caractérisation du travail et de la main-d’œuvre .23
Annexe B (informative) Actions préventives .26
Annexe C (informative) Exemples d’allocation de la main-d’œuvre .27
Bibliographie .43
iii
Avant-propos
L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.
L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l'ISO (voir www.iso.org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion
de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir: www.iso.org/iso/fr/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
iv
Introduction
L’allocation de travail aux travailleurs est l’une des tâches et responsabilités de management les
plus fondamentales au sein d’une organisation. Elle a de profondes répercussions sur le personnel,
sur l’aptitude de l’organisation à répondre aux objectifs et sur les résultats financiers.
Il convient que la direction des ressources humaines ait un rôle important en matière de promotion
et d’obtention de résultats équilibrés. L’élaboration et la surveillance d’un cadre et de politiques
d’allocation, ainsi que leur respect, sont essentiels à l’application de bonnes pratiques d’allocation par
l’organisation.
L’allocation de la main-d’œuvre englobe un large éventail de processus, pratiques et activités de
management qui couvrent les questions de performance organisationnelle, de management du personnel
et de conformité. Ces processus sont centrés sur une ressource capitale, le personnel, et influencent donc
fortement le climat social et la performance de l’organisation. Les décisions découlant de ces processus
ont un impact direct sur le bien-être, les relations, la motivation et la performance du personnel, ainsi
que sur la capacité globale, le résultat et l’intelligence collective de l’organisation.
L’allocation se fait de différentes façons. Le travail peut être confié par l’organisation ou être choisi
par le travailleur. Les décisions peuvent être prises via une appréciation humaine ou au moyen
d’outils automatisés. Les travailleurs peuvent être informés de leurs jours et horaires de travail posté,
de l’activité à mener dans le cadre du travail de projet et de la mission à remplir, et être nommés à un
poste ou être informés sur d’autres aspects.
Le présent document recommande des bonnes pratiques communes à tous les types d’allocation.
Il recommande un cadre, des processus et des étapes d’allocation et explique comment préparer,
assigner et communiquer des décisions d’allocation.
Les processus d’allocation suivent des processus de gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre qui
segmentent les effectifs, calculent les écarts et planifient le recrutement, la formation et les réallocations
(voir ISO 30409). Les processus d’allocation s’arrêtent généralement avant le stade de gestion
autonome des travailleurs de leur travail, incluant éventuellement des décisions concernant des tâches
individuelles. L’allocation de la main-d’œuvre est un sous-ensemble de processus et d’interfaces plus
vastes de management de la main-d’œuvre avec des processus de comptabilisation et de management
des absences. Voir Figure 1.
Figure 1 — Processus d’allocation et de management de la main-d’œuvre
Des pratiques efficaces en matière d’allocation de la main-d’œuvre garantissent que les exigences de
travail de l’organisation sont identifiées et allouées de manière appropriée. Les principes gouvernant
une allocation efficace de la main-d’œuvre sont les suivants:
a) respecter les règlements, politiques, règles et accords organisationnels et nationaux;
b) garantir l’absence de risque pour les travailleurs sur le plan de leur santé physique et mentale;
c) allouer le travail avec équité et respect;
v
d) examiner les options en ce qui concerne la flexibilité des horaires de travail et des formats de
travail;
e) permettre des décisions d’allocation transparentes et équitables;
f) communiquer les décisions d’allocation clairement et en temps opportun, ce qui permet aux
travailleurs de confirmer la bonne prise en compte du travail qui leur est alloué.
Les utilisateurs du présent document sont notamment:
1) les professionnels de la gestion de la main-d’œuvre, notamment les managers de ressources,
les managers de la main-d’œuvre, les responsables de planification de la main-d’œuvre,
les coordinateurs de tableau de service, les coordinateurs d’allocation, les coordinateurs de
dotation en personnel, les coordinateurs de la main-d’œuvre et les analystes de la main-d’œuvre;
2) les managers des ressources humaines;
3) les chefs d’équipe et les cadres de direction;
4) les personnes chargées d’élaborer des politiques en matière de main-d’œuvre;
5) les chefs de projet et les consultants impliqués dans les systèmes et processus de gestion de la
main-d’œuvre;
6) les vendeurs de technologie de gestion de la main-d’œuvre;
7) les représentants d’organisation syndicale ou des employés et les organisations patronales.
vi
NORME INTERNATIONALE ISO 30434:2023(F)
Management des ressources humaines — Allocation de la
main-d’œuvre
1 Domaine d’application
Le présent document décrit un cadre pour les processus, les pratiques et les activités de management
pour allouer le travail aux travailleurs. Ses principes et processus de haut niveau sont applicables à toutes
les méthodes d’allocation et à tous les types d’effectif. Il peut être utilisé par tout type d’organisations et
de secteurs industriels, et par des petites équipes jusqu’aux grandes organisations complexes. L’origine
de la main-d’œuvre n’a pas d’importance dans le cadre du présent document: il s’applique aussi bien aux
employés internes qu’aux travailleurs externes.
Le présent document traite de la relation entre les décisions d’allocation et les parties prenantes,
comprenant les postes d’exploitation, de finances et de ressources humaines et, le plus important,
les travailleurs.
Le présent document explique comment créer un cadre d’allocation, comment concevoir un processus
d’allocation, et comment documenter, communiquer, mesurer et améliorer le processus. Il suggère
également des actions préventives pour empêcher ou limiter des résultats indésirables.
Le présent document ne traite pas:
a) du management des absences, ni de leur planification ou de leur comptabilisation;
b) de la gestion prévisionnelle de la main-d’œuvre fondée sur les rôles ou les compétences
(voir ISO 30409);
c) des normes relatives au travail;
d) du plan de formation ou de succession;
e) du recrutement (voir ISO 30405 et ISO 30409);
f) de la rémunération ou des évaluations de la performance;
g) de l’hygiène et de la sécurité (voir ISO 45001);
h) de l’ergonomie du travail (voir ISO 6385);
i) des méthodes d’organisation de types particuliers de travail (par exemple, production au plus juste,
gestion de projet agile);
j) de l’automatisation de tâches au moyen de «travailleurs numériques», tels que des robots physiques
et des logiciels d’intelligence artificielle.
Les annexes du présent document décrivent les détails et les concepts fondateurs d’allocation appliqués
à diverses industries à titre d’exemples afin d’étayer la théorie.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique.
Pour les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les
éventuels amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 ainsi que les suivants
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
allocation de la main-d’œuvre
processus consistant à préparer, assigner et communiquer des décisions d’allocation (3.2), à recueillir
les réponses des travailleurs et à ajuster l’allocation
3.2
décision d’allocation
détermination du ou des travailleurs qui seront affectés à un travail donné
3.3
horizon d’allocation
période précédant le début d’un travail pendant laquelle une décision d’allocation (3.2) est prise et/ou
pendant laquelle une décision d’allocation est censée être communiquée aux travailleurs et aux autres
parties prenantes
3.4
phase d’allocation
série d’étapes de préparation, d’assignation, de communication et de réponse qui sont menées une seule
fois ou de manière répétée en amont et en aval des décisions d’allocation (3.2) associées à un horizon
d’allocation (3.3) donné
4 Allocation de la main-d’œuvre
Dans le cadre du présent document, l’allocation est le processus consistant à préparer, assigner et
communiquer des décisions d’allocation, à recueillir les réponses des travailleurs et à ajuster l’allocation.
L’acte d’assignation comporte quatre aspects:
a) mise en correspondance des travailleurs et du travail;
b) validation du fait que les résultats visés peuvent être atteints;
c) mise en place d’actions préventives si nécessaire;
d) acceptation de compromis.
Il convient que les organisations définissent les résultats d’allocation visés de sorte que les décisions
d’assignation puissent être validées. La validation peut impliquer de vérifier que le travail sera effectué,
que les travailleurs seront utilisés et que la charge de travail est raisonnable, conformément aux
résultats visés.
Lorsqu’il est anticipé que les résultats visés ne seront pas atteints avec l’assignation appliquée, une autre
action ou un compromis est alors nécessaire. À titre d’alternative, un compromis peut prendre la
forme d’une acceptation d’une sous-production, d’une utilisation moindre ou de charges de travail plus
importantes.
La clé des processus d’allocation de la main-d’œuvre est la quantification des prévisions d’effort pour
chaque période. Il existe quatre formes d’effort:
1) la demande, c’est-à-dire la quantité de travail qu’il sera nécessaire de réaliser;
2) le travail alloué, c’est-à-dire le travail alloué aux travailleurs pour une période donnée;
3) la capacité, c’est-à-dire la quantité totale de disponibilité des travailleurs;
4) la disponibilité des travailleurs, c’est-à-dire le moment et le laps de temps pendant lesquels un
travailleur peut entreprendre un travail.
5 Comprendre l’organisation
5.1 Généralités
Avant de définir un cadre et des processus d’allocation, il convient d’avoir une parfaite connaissance de
l’organisation, des travailleurs, du travail, des parties prenantes, des règles et des politiques et de les
documenter. Il convient de comprendre les processus et les systèmes actuellement mis en œuvre dans
l’organisation.
Les organisations peuvent avoir au sein de la main-d’œuvre des effectifs exigeant éventuellement
des processus d’allocation dédiés. Une organisation peut avoir de multiples processus d’allocation
de la main-d’œuvre. En général, chaque processus pourrait être fondé sur une combinaison unique
de caractéristiques de travail et de travailleur (par exemple, savoir-faire, compétences, formation,
certifications et accréditations, et expérience), d’attentes de management et d’exigences personnelles.
Il convient d’identifier et de documenter les caractéristiques clés (et leurs attributs) à un niveau qui
permet une allocation efficace de la main-d’œuvre.
NOTE La segmentation, les rôles, la capacité et la productivité sont des éléments d’entrée du processus
d’allocation de la main-d’œuvre. Pour la segmentation de la main-d’œuvre dans le contexte de la gestion
prévisionnelle de la main-d’œuvre, voir ISO 30409.
5.2 Caractéristiques de l’organisation
Il convient d’identifier les caractéristiques de l’organisation pertinentes pour l’allocation de manière à
prendre en compte:
1) les valeurs, la vision, la mission et la stratégie de l’organisation;
2) la conception et la structure de l’organisation, y compris sa gouvernance et ses hiérarchies de
décision et de délégation (par exemple, filiales, régions ou localisations, marchés, clients, produits,
gammes de services, disciplines, projets).
5.3 Caractéristiques du travail
Il convient d’identifier les caractéristiques du travail de manière à prendre en compte:
1) la façon dont le travail est défini et la granularité à laquelle il est défini et alloué, par exemple phase
de projet, tâche, période, lieu, moment, notamment si le travail est réalisé à distance (domicile ou
hors site) et les rôles (et compétences) nécessaires pour le travail;
2) la façon dont la demande est quantifiée, le cas échéant, par exemple en effectif, en nombre d’heures
par tâche, en équivalents temps plein (ETP), en points de récit.
La façon dont le travail, les rôles et la demande sont décrits dépend de la nature du travail. Voir Tableau 1
pour des exemples.
Tableau 1 — Exemples de caractéristiques du travail
Secteur ou fonction Travail Rôles Exemples de demande
Fabrication Expédier, stocker, condi- Travailleur de ligne de Effectif par période
tionner, assembler, compo- production, pilote, contrô-
sant, ligne, tâche leur, opérateur machine,
conditionneur
Livraison de projet Portefeuille, programme, Responsable des pre- Nombre d’heures
projets, équipe, phase, mières phases du cycle de par tâche
élément, tâche développement, respon-
sable de conception de
ponts, manager de parties
prenantes, formateur
Soutien de l’entreprise Poste, localisation Responsable du recrute- Nombre de postes, ETP
ment de talents, respon-
sable chargé de l’observa-
tion des normes pour la
région de l’Est, directeur
général des finances,
réceptionniste
5.4 Caractéristiques des travailleurs
Il convient d’identifier les caractéristiques des travailleurs qui sont pertinentes pour l’allocation de
manière à prendre en compte:
1) la disponibilité ou l’indisponibilité des travailleurs;
2) les attributs des travailleurs, par exemple leurs rôles, savoir-faire, compétences,
formation (certifications ou accréditations), localisation, préférences et/ou restrictions
(physiques, sensorielles ou cognitives);
3) l’origine du travailleur, par exemple employé, sous-traitant, détachement.
5.5 Caractéristiques d’allocation
Il convient d’identifier les caractéristiques d’allocation de manière à prendre en compte:
1) la méthode d’allocation, par exemple appréciation humaine, automatisée ou assistée par
technologie;
2) la granularité de l’allocation, par exemple le fait que le travail est à un stade de projet, de phase,
de période ou de tâche;
3) la dépendance aux résultats, c’est-à-dire le fait que les travailleurs seront alloués en prenant ou
non en compte les résultats, par exemple l’aptitude à atteindre les objectifs, l’utilisation ou la
productivité ou les charges de travail;
4) les limites d’exécution, c’est-à-dire le fait que le travail ou la capacité de la main-d’œuvre est en
définitive fixé au moment de l’allocation:
a) limites dues aux effectifs, c’est-à-dire que la capacité dicte le travail qui peut être fourni,
par exemple projets agiles types, employés permanents de services professionnels;
b) limites dues au travail, c’est-à-dire que le travail dicte la capacité exigée, par exemple,
projets en cascade, conducteurs de train, emploi occasionnel dans les magasins de vente au
détail, les ateliers de fabrication et la restauration rapide;
c) limites dues à la fois au travail et aux effectifs, par exemple services hospitaliers à capacité
fixe et avec des patients en état critique, projets avec des équipes de taille fixe et des délais de
livraison;
5) les implications et la complexité, par exemple le fait que l’allocation peut avoir un impact
potentiellement plus important sur le travail prévu, la mesure selon laquelle les décisions
d’allocation sont mutuellement liées (par exemple, dépendances entre projets);
6) la stratégie d’allocation, c’est-à-dire l’approche de mise en correspondance du travail et des
travailleurs, fondée sur la complexité du scénario d’allocation. Par exemple, un chargé d’allocation
peut classer le travail à assigner par ordre de priorité (par exemple, délai) puis mettre en
correspondance un travailleur et un sujet de travail. Ou il peut classer les travailleurs par ordre
de priorité (par exemple, ancienneté) et mettre en correspondance le travail et un seul travailleur
à la fois. Dans les situations complexes, des algorithmes d’optimisation envisageraient une mise en
correspondance simultanée pour un résultat optimal.
Il ne s’agit pas d’une liste exhaustive des caractéristiques d’allocation, celles-ci peuvent varier selon la
nature de l’entreprise, le cadre réglementaire, les clients et les produits, entre autres exemples.
5.6 Caractéristiques des chargés d’allocation
Il convient d’identifier les caractéristiques des personnes chargées d’assigner des travailleurs à un
travail et/ou des systèmes utilisés à cette fin. Les chargés d’allocation peuvent par exemple être des
chefs d’équipe, des cadres fonctionnels dans une organisation matricielle, des personnes chargées de la
gestion prévisionnelle ou de l’allocation de la main-d’œuvre, ou les travailleurs eux-mêmes. Les attributs
des chargés d’allocation peuvent être leur localisation, leurs savoir-faire, leurs compétences, leur
formation (certifications ou accréditations), leur rôle, ou bien d’autres encore.
EXEMPLE Ingénieurs industriels de fabrication, infirmiers gestionnaires de soins de santé, managers de
programme dans des environnements fondés sur un projet.
5.7 Caractéristiques de communication
Il convient d’identifier les caractéristiques de communication pertinentes pour l’allocation de manière
à prendre en compte:
1) les éléments qui sont communiqués, c’est-à-dire comment et quand les travailleurs sont informés et
quelles informations;
2) les voies et supports utilisés pour la communication, par exemple via des moyens numériques,
des courriers électroniques, des tableaux d’information, etc.;
3) la façon de protéger la vie privée et de garantir la sécurité;
4) la visibilité, l’équité, l’efficacité et la culture de communication de l’organisation;
5) la fréquence des communications.
5.8 Parties prenantes
Il convient d’identifier les parties prenantes qui influencent les décisions d’allocation de la main-
d’œuvre ou qui sont concernées par ces décisions.
Les parties prenantes de l’allocation de la main-d’œuvre sont par exemple (liste non exhaustive) les
services d’exploitation, les services de finances, les services de ressources humaines, les travailleurs,
les représentants des employés, les organismes réglementaires ou gouvernementaux et les clients.
NOTE Les parties prenantes fournissent une entrée d’information pour le processus d’allocation de la main-
d’œuvre ou reçoivent une sortie d’information de ce processus (par exemple, budgets transmis par les services
de finances, tableaux de service, plans de disponibilité). Cela est crucial pour le processus d’allocation de la main-
d’œuvre et peut inclure des informations sur une livraison en temps opportun (exploitation), l’assignation ou
l’allocation de travail (personnes) et le respect des budgets (finances).
5.9 Règles et politiques
Il convient d’identifier les règles et politiques qui ont une incidence sur le processus d’allocation de la
main-d’œuvre de manière à garantir que toutes les parties prenantes comprennent les implications de
leurs rôle et responsabilités dans le processus d’allocation, notamment:
1) les règles statutaires, réglementaires et contractuelles;
2) les accords contractuels avec:
a) les employés, par exemple contrats de travail;
b) les représentations d’employés, par exemple conventions collectives de travail, syndicats,
organisations syndicales;
c) les sous-traitants, par exemple les accords avec des partenaires de la chaîne d’approvisionnement
pour fournir des travailleurs;
d) les clients, par exemple contrats de niveau de service;
3) les politiques de l’organisation, telles que:
a) la santé, la sécurité et le bien-être, par exemple présence minimale de premiers secours et/ou
d’agents de sécurité incendie par secteur de travail;
b) la diversité et l’inclusion;
c) les exigences de travail spéciales dans des secteurs sujets aux catastrophes naturelles ou aux
sinistres;
d) le respect de la vie privée;
e) la sécurité des données;
4) les exigences et attentes des travailleurs, telles que:
a) le droit d’accepter ou de refuser un travail;
b) le trajet pour se rendre au travail;
c) les restrictions en matière d’heures supplémentaires ou de fatigue;
d) les trajets journaliers depuis/vers les lieux de travail;
5) les politiques d’autonomie et d’allocation autonome des travailleurs;
6) la flexibilité accordée aux travailleurs, notamment:
a) des mesures visant à éviter les conflits entre vie professionnelle et vie familiale ou à améliorer
l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle;
b) des options pour organiser la flexibilité du temps de travail, par exemple «horaires flexibles»
ou travail à temps partiel temporaire ou permanent;
c) une organisation autonome de l’équipe, par exemple travailleurs qui s’organisent entre eux
pour assigner des périodes de travail, équipe de projet agile qui s’assigne des tâches à partir
d’un carnet de commandes;
d) des dispositions relatives au travail sur site et à distance;
7) la flexibilité au profit de l’organisation.
Il convient que les organisations identifient des éléments de flexibilité pour traiter les fluctuations
des demandes et l’incertitude des informations de travail, notamment:
a) cumul d’heures de travail pour déployer la flexibilité du personnel et traiter les fluctuations
saisonnières des demandes;
b) personnel d’astreinte et de relève pour traiter des configurations de demande imprévisibles ou
à titre de relève en cas d’absentéisme imprévisible;
c) mobilité de la main-d’œuvre, par exemple dans un secteur géographique limité donné.
Certains éléments de flexibilité peuvent profiter à l’organisation et aux travailleurs. Par exemple, lorsque
du temps supplémentaire est travaillé, un crédit en temps est comptabilisé (par exemple, comptes
épargne temps, heures de repos). Celui-ci peut être utilisé pour des absences futures. Dans d’autres
situations, les absences peuvent être prises à l’avance et le temps de travail supplémentaire effectué
plus tard.
Le principe d’une flexibilité profitant aussi bien à l’organisation qu’aux travailleurs consiste à atteindre
une efficacité et une efficience organisationnelles tout en préservant le bien-être des travailleurs.
Le cas échéant, il convient d’accorder une attention particulière à la participation des représentants des
employés en ce qui concerne l’introduction, les conditions et la mise en œuvre du travail flexible.
5.10 Objectifs et facteurs d’efficacité
Il convient d’identifier et d’orienter les objectifs de l’allocation de la main-d’œuvre en fonction de
certains principes de l’allocation efficace de la main-d’œuvre (voir Introduction).
Il convient d’identifier et de documenter des facteurs d’efficacité de sorte que l’organisation puisse
mesurer l’efficacité de l’allocation en:
1) validant les résultats attendus par rapport aux résultats visés (voir 7.6.2.4);
2) en mesurant l’efficacité d’une performance antérieure du système d’allocation (voir Article 9).
Les résultats prévus sont essentiels pour les processus de validation et peuvent être classés selon les
catégories suivantes:
a) fourniture, par exemple, résultat, fourniture dans les délais, performance;
b) personnes, par exemple, charge de travail, bien-être physique, mental et social;
c) finances, par exemple, utilisation, respect des budgets.
Il convient de documenter les facteurs d’efficacité qui identifient les résultats visés d’une allocation et la
performance d’un système par rapport à des objectifs. Il convient de les exprimer sous la forme de plages
de tolérance (par exemple, une utilisation prévue pourrait être limitée à une plage comprise entre 110 %
et 80 %). Cela permettra à l’organisation de confirmer que des résultats prévus seront acceptables,
période par période, à l’avenir et de surveiller la performance et l’évolution des processus d’allocation
de la main-d’œuvre pour générer une boucle de retour d’information à des fins d’amélioration continue.
6 Créer un cadre
Il convient que chaque organisation ait un cadre d’allocation efficace de la main-d’œuvre qui sous-tend
les objectifs opérationnels de l’organisation et l’obtention des objectifs de performance. Il convient que
le cadre d’allocation permette d’allouer un ou plusieurs effectifs (chacun avec son propre processus
d’allocation distinct) et intègre les principes de management suggérés ci-après.
Il convient que le ou les participants à la conception du cadre soient pris en considération.
Ces participants pourraient comprendre un large éventail de parties prenantes (voir 5.8):
1) Il convient de confirmer et de documenter les responsabilités et autorité dans une description de
poste ou de fonction qui spécifie un mandat, un périmètre donné et une explication de l’autorité qui
peut être exercée pour le poste ou qu’il convient d’exercer pour le poste.
Une fonction d’allocation de la main-d’œuvre peut être intégrée dans d’autres fonctions
organisationnelles ou exister en tant qu’unité indépendante dans l’organisation. Il convient qu’elle
fournisse un périmètre et une autorité pour attribuer les résultats opérationnels souhaités.
2) Il convient de confirmer et de documenter la redevabilité de la prestation d’allocation dans un
ensemble d’objectifs de performance mesurables, contribuant à la stratégie organisationnelle et
présentant une propriété clairement identifiée au sein de la structure organisationnelle.
Il convient que la redevabilité garantisse l’intégrité organisationnelle de sorte que la politique et
les pratiques soient compatibles. Lors de l’application de pratiques d’allocation de la main-d’œuvre,
il convient de respecter les normes de gouvernance environnementale, sociale et d’entreprise de
l’organisation.
Il convient de documenter la redevabilité d’une fonction d’allocation de la main-d’œuvre dans des
descriptions de poste ou des énoncés d’obligation qui intègrent des indicateurs associés de mesure
de l’efficacité du travail. L’intégration de la redevabilité dans les descriptions de poste crée une
transparence essentielle à la communication avec les travailleurs. Elle permet aux travailleurs
d’avoir confiance dans les déclarations de l’organisation; elle permet de garantir que les attentes
énoncées sont cohérentes et valides.
3) Il convient de confirmer et de documenter les ressources opérationnelles pour une allocation
efficace de la main-d’œuvre afin de garantir qu’une vision claire de la charge de travail, de l’aptitude
et de la capacité a été établie. Il convient que la fonction d’allocation de la main-d’œuvre garantisse
qu’elle a accès à toutes les informations associées à la charge de travail attribuable qu’elle gère,
à la capacité des ressources et à d’autres contraintes.
Il convient que les chargés d’allocation de la main-d’œuvre soient formés (voire accrédités)
et agissent en ayant une compréhension approfondie des besoins, objectifs et contraintes de
l’organisation et des parties prenantes.
4) Il convient de confirmer et de documenter les attentes en matière de leadership pour communiquer
l’importance de l’allocation de la main-d’œuvre. Il convient que le leadership favorise l’adhésion
aux résultats opérationnels souhaités, leur obtention et leur maintien. Il convient que le leadership
soit en adéquation avec les autres fonctions organisationnelles et garantisse un niveau approprié
de participation des employés et d’implication des représentations d’employés conformément aux
politiques organisationnelles et à la culture organisationnelle.
5) Il convient que la transparence du cadre garantisse que les travailleurs comprennent les attentes de
l’organisation en établissant des règles et protocoles d’allocation concis, accessibles, uniformément
appliqués et soutenus par le leadership opérationnel. Il convient de confirmer et de documenter les
modes de communication du cadre et toute modification qui y est apportée.
6) Il convient de documenter la reconnaissance de l’aptitude des travailleurs à disposer d’un certain
degré d’autonomie en ce qui concerne l’acceptation ou le refus d’un travail assigné. Le choix d’un
travailleur de refuser ou de remettre en question l’assignation peut être justifié par l’aptitude,
la capacité, l’autorité ou le droit d’exercer du travailleur.
7) Il convient de confirmer et de documenter le fait que la communication à tous les travailleurs
et parties prenantes, à tous les niveaux, garantit un processus d’allocation efficace et durable.
Il convient que les processus de communication favorisent une culture d’allocation juste et des
politiques organisationnelles de transparence, d’équité et d’efficacité.
Il convient de concevoir les processus de communication de sorte à protéger la vie privée des
travailleurs et à garantir la sécurité des informations d’allocation sensibles. Il convient d’utiliser
des mécanismes de communication modernes et accessibles à tous les employés.
8) Il convient de confirmer et de documenter l’amélioration continue qui permet de surveiller et de
mesurer les éléments contribuant à la performance, l’efficacité et la conformité. Il convient que
cela couvre l’aptitude à analyser, à recommander et à appliquer des améliorations des processus
d’allocation et d’obtention des résultats organisationnels.
7 Concevoir le processus
7.1 Généralités
Il convient de concevoir et de documenter un processus d’allocation pour chaque effectif sur la base des
caractéristiques de travail et d’effectif (voir Article 5). Il convient au minimum que chaque processus
d’allocation définisse les unités, les viviers, les phases d’allocation, les étapes d’allocation, les périodes,
les horizons, le flux d’information et les responsabilités applicables, comme cela est recommandé dans
le présent article. En général, les processus d’allocation sont répétitifs par nature.
La relation entre l’organisation, l’effectif, les unités et les viviers est présentée à la Figure 2. Voir
Annexe C pour des exemples de processus d’allocation applicables à divers types d’effectif.
7.2 Unités
Il convient que l’allocation de la main-d’œuvre soit menée au sein des unités, en incluant le rôle et la
localisation, par exemple une attribution de tâches à des ingénieurs de construction de ponts du bureau
de Londres. Les unités sont utilisées pour équilibrer et faire correspondre le travail et les travailleurs,
valider les résultats et définir les responsabilités.
Il convient de concevoir les unités pour s’adapter aux étapes d’allocation des phases d’allocation
(voir 7.4). Les unités peuvent être regroupées en unités plus générales si la conception des phases
d’allocation l’exige. Il est possible que les unités nécessitent d’être scindées en unités plus petites afin de
garantir que l’ampleur de la tâche d’allocation est gérable.
Les unités fournissent un contexte délimité de travail et de travailleurs qui partagent des attributs
communs, par exemple des bagagistes à Sydney définis par «localisation/rôle/équipe», avec des unités
plus générales définies par «localisation/rôle».
7.3 Viviers
Les travailleurs peuvent provenir d’un vivier de travailleurs dans les unités. Les travailleurs d’un vivier
pourraient présenter des caractéristiques pertinentes pour une seule unité ou pour plusieurs unités.
Les viviers sont généralement constitués de travailleurs potentiels présentant des caractéristiques qui
ont été pré-qualifiés, par exemple personnel d’agence, travailleurs formés de la restauration rapide,
infirmières autorisées.
Que les travailleurs appartien
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Questions, Comments and Discussion
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