ISO 30414:2025
(Main)Human resource management — Requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure
Human resource management — Requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure
This document provides requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure (HCRD). This document outlines a baseline for global and comprehensive internal and external HCRD applicable across organizations of all sizes and sectors, focusing on measuring factors that are within an organization's control. This document provides requirement and recommendations on the following core human capital reporting areas (HCAs): — workforce composition; — diversity; — costs; — productivity; — health, safety, and well-being; — leadership, culture and engagement; — compliance, ethics, and workforce relations; — recruitment; — mobility and succession planning; — workforce turnover; — skills, capabilities, and development.
Management des ressources humaines — Exigences et recommandations en matière de bilan et de publication des informations du capital humain
Le présent document fournit les exigences et les recommandations en matière de bilan et de déclaration du capital humain (BDCH). Le présent document définit un cadre de référence pour un BDCH interne et externe, global et complet, applicable dans les organisations de toute taille et de tout secteur, se concentrant sur la mesure des facteurs dont elles ont le contrôle. Le présent document fournit les exigences et les recommandations concernant les principaux domaines suivants du capital humain (DCH): — composition de la main-d’œuvre; — diversité; — coûts; — productivité; — santé, sécurité et bien-être; — leadership, culture et engagement; — conformité, éthique et relations avec la main-d’œuvre; — recrutement; — mobilité et plan de succession; — renouvellement de la main-d’œuvre; — savoir-faire, capacités et développement.
General Information
Relations
Standards Content (Sample)
International
Standard
ISO 30414
Second edition
Human resource management —
2025-08
Requirements and
recommendations for human
capital reporting and disclosure
Management des ressources humaines — Exigences et
recommandations en matière de bilan et de publication des
informations du capital humain
Reference number
© ISO 2025
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Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 2
4 Human capital reporting and disclosure process . 4
4.1 General .4
4.2 Guiding principles .4
4.3 Target groups and stakeholder relevance .5
4.3.1 General .5
4.3.2 Internal and external stakeholders .5
4.4 HCRD framework, systems and units of workload .6
4.4.1 HCRD framework .6
4.4.2 Organization systems .6
4.4.3 Levels of systems reporting (TML) .7
4.4.4 Units of workload (full-time equivalents – FTE) .8
4.5 Tools, procedures and responsibilities for data collection .8
4.5.1 Legal and ethical considerations .8
4.5.2 HCRD producers and users .9
4.5.3 Responsibility for data collection .9
4.5.4 Comparability of HCRD .9
4.5.5 Consolidated HCRD .9
4.5.6 HRIS .10
4.5.7 Digital taxonomy .10
4.5.8 HCRD ecosystem quality control .11
4.5.9 Technologies (AI) and HCRD .11
4.6 Reporting disclosure format, frequency and locations . 12
4.6.1 Disclosure format . 12
4.6.2 Disclosure frequency . 13
4.6.3 Disclosure locations .14
4.7 Reporting areas .14
4.7.1 General .14
4.7.2 Categories of HCA metrics . 15
4.7.3 Harmonization and materiality .16
4.7.4 Required metrics for HCRD .16
4.7.5 Recommended metrics for HCRD .17
Annex A (informative) HCRD metric definitions, calculations and formulae .20
Annex B (informative) Business acumen .54
Annex C (informative) Recommendations for small and medium-sized enterprises (SMEs) .56
Annex D (informative) Examples of human capital metric reports with combination metrics –
large organization .58
Annex E (informative) Example human capital disclosure report – large organization (first
reporting year) .62
Bibliography .64
iii
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through
ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee
has been established has the right to be represented on that committee. International organizations,
governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely
with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the different types
of ISO document should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
ISO draws attention to the possibility that the implementation of this document may involve the use of (a)
patent(s). ISO takes no position concerning the evidence, validity or applicability of any claimed patent
rights in respect thereof. As of the date of publication of this document, ISO had not received notice of (a)
patent(s) which may be required to implement this document. However, implementers are cautioned that
this may not represent the latest information, which may be obtained from the patent database available at
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constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and expressions
related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the World Trade
Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
This second edition cancels and replaces the first edition (ISO 30414:2018), which has been technically
revised.
The main changes are as follows:
— reallocation of metrics into two categories - requirements and recommendations;
— enhanced alignment with sustainability reporting;
— more explicit consideration of materiality including factors related to AI;
— guidance on productivity and performance disclosures in for-profit, not-for-profit, and non-profit sectors;
— reorganisation of human capital areas (HCAs) to align contexts, prioritize impact and workflow;
— recommended disclosure reporting format [based on Task Force on Climate-Related Financial Disclosures
(TCFD) governance, strategy, risk, and opportunities, and metrics framework];
— addition of metrics on human rights, labour relations, productivity, ethics and well-being;
— enhanced guidance on responsibilities regarding data collection, privacy and security;
— updated guidance on business acumen for human capital reporting and disclosure in Annex B;
— enhanced guidance on recommendations for small and medium-sized enterprises in Annex C;
— expanded examples of human capital reports with combination metrics in Annex D;
— added an example of a human capital disclosure report for a large organization in Annex E.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
Human capital (HC) includes the cumulative knowledge, skills and abilities of an organization’s people
and the impact on an organization’s long-term performance, as well as competitive advantage through
optimizing organizational outcomes.
The measurement and reporting of human capital facilitate the ability of an organization to manage the
risks or opportunities associated with one of its most critical resources, people. Research shows that an
organization’s intangible assets, of which human capital is the primary driver, can represent over 90 % of an
[1]
organization’s value . Research also shows that organizations that do not proactively manage their human
[2]
capital can damage their organization’s capability to generate long-term, sustainable value .
The introduction of regulations by major governance agencies requiring organizations to disclose essential
workforce metrics has the effect of reclassifying human capital as an intangible asset investment rather than
an organizational expense. The effective measurement, management and reporting of these investments
have become vital for gauging their material impact on an organization’s outcomes and sustainability.
[3] [4]
This document is guided by the principles of human rights at work , human governance (ISO 30408 )
and materiality, distinguishing between required and recommended metrics. This document also offers
guidelines for human capital data privacy, collection, measurement, analysis and consistency in reporting
and disclosure.
The metrics and disclosure format outlined in this document consider a wide variety of sources, such as
[5] [6] [7] [8] [9]
research organizations , expert knowledge , advisory groups , forums , industry coalitions , and
[10] [11]
related frameworks or standards [e.g. Global Reporting Initiative (GRI) , Integrated Reporting Initiative ,
[12]
Sustainability Accounting Standards Board (SASB) , European Sustainability Reporting Standard (ESRS)
[13] [14]
S1 , International Financial Reporting Standards (IFRS/ISSB) S1 , Securities and Exchange Commission
[15] [16]
(SEC) and Task Force for Climate-Related Financial Disclosures (TFCD) ].
The domain of human capital is not limited to human resources (HR). Historically, HR excels in qualitative
workforce relations, while finance excels in quantitative reporting for stakeholders. Yet, for human capital
analysis and reporting to be effective, a collaborative, interdisciplinary approach is essential.
The benefits of a standardized approach to human capital reporting and disclosure (HCRD) include:
— quantifying the sustainable drivers of organization value creation using generally accepted metrics in a
manner that is both internally and externally comparable and consistent with governance expectations;
— superior insights to workforce management processes that enable positive and constructive workforce
relations;
— enhanced transparency of the most impactful human capital drivers of sustainable organization
performance;
— superior insight on the correlation between investments in a workforce and sustainability (financial and
non-financial) of selected performance indicators;
— enhanced financial performance, organizational culture, workforce well-being and stakeholder value
creation.
v
Figure 1 — Human capital framework
Figure 1 illustrates an outcomes-focused view of HCRD's purpose, its layered application and use case
relationships. This document does not prescribe a fixed interpretation of materiality, rather it provides
guidance to HCRD producers on how to determine human capital materiality based on the report’s intended
audience, the organization’s sustainability objectives and the jurisdiction of application.
vi
International Standard ISO 30414:2025(en)
Human resource management — Requirements and
recommendations for human capital reporting and disclosure
1 Scope
This document provides requirements and recommendations for human capital reporting and disclosure
(HCRD). This document outlines a baseline for global and comprehensive internal and external HCRD
applicable across organizations of all sizes and sectors, focusing on measuring factors that are within an
organization's control.
This document provides requirement and recommendations on the following core human capital reporting
areas (HCAs):
— workforce composition;
— diversity;
— costs;
— productivity;
— health, safety, and well-being;
— leadership, culture and engagement;
— compliance, ethics, and workforce relations;
— recruitment;
— mobility and succession planning;
— workforce turnover;
— skills, capabilities, and development.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content constitutes
requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references,
the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
ISO/TS 24179, Human resource management — Occupational health and safety metrics
ISO 30415, Human resource management — Diversity and inclusion
ISO/TS 30425, Human resource management — Workforce availability metrics cluster
ISO/TS 30427, Human resource management — Costs metrics cluster
ISO/TS 30428, Human resource management — Skills and capabilities metrics cluster
ISO/TS 30432, Human resource management — Workforce productivity metrics cluster
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400 and the following apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
3.1
critical position
job role that has a direct and significant impact on organizational outcomes
Note 1 to entry: A critical position has a material impact on organizational outcomes representing roles that are
essential for operational continuity, strategic direction and financial stability. The importance of these positions can
vary depending on the sector, size and specific needs of the organization.
Note 2 to entry: A position which is difficult to fill is not inherently critical.
[SOURCE: See ISO 30400:2022, 3.4.17, modified — The original notes to entry have been replaced by 2 new ones.]
3.2
disclosure area
category (i.e. governance, strategy, risk or opportunity, metrics, targets and narrative) of reporting that
represents a complete human capital report.
3.2.1
disclosure topic
defined area of human capital focus regarding the organization's strategies, policies, activities and outcomes
related to the management, development and productive well-being of its workforce.
Note 1 to entry: Disclosure topics are the specific human capital areas (HCAs) (3.6) which an organization has assessed
and deemed material for the purpose of disclosure.
3.3
executive
most senior level of employee or manager in an organization
Note 1 to entry: For the purposes of this document, executive is synonymous with a role of leadership and governance;
excluding non-executive directors of a board (see 4.4.3).
3.4
formal training
structured activity designed to develop workers’ skills, knowledge or behaviours
Note 1 to entry: Formal training is usually instigated by organizations.
Note 2 to entry: Training is most commonly associated with an activity whereby learning is an outcome.
3.5
human capital area
HCA
universal, industry or sector work issue category that enables standardized comparisons of human capital
issues across organizations, highlighting the domains of human capital with a significant impact on
performance and sustainability
3.6
independent contractor
self-employed individual or entity contracted and paid to perform work for, or provide services to, another
entity as a non-employee or contingent worker
EXAMPLE Consultant, external advisor, self-employed, freelancer, tradesperson, gig-worker.
[SOURCE: ISO 30400:2022, 3.13.3, modified — The original definition has been modified to singular;
emphasis enhanced on self-employment and type of contingent worker; examples expanded.]
3.7
leadership succession pool
individuals within an organization who are formally identified as candidates (successors) to fill positions
formally identified as roles of leadership
Note 1 to entry: High potentials are people identified as having a propensity for exceptional performance, which can
include succession to a role of leadership, but should not be assumed.
3.8
materiality
measure of the significance of an element to an organization’s results
Note 1 to entry: The words material and materiality may be used interchangeably depending on the context.
Note 2 to entry: Interpretations and applications of materiality can vary by jurisdiction, regulatory authority, scope
and end user. For the purposes of this document, at a minimum, materiality should be interpreted and applied based
on considerations relating to the reporting entity’s country of domicile, sustainability strategy and intended end user.
Note 3 to entry: Dimensions of materiality can typically be financial, environmental, social, governance, legal and
ethical.
[SOURCE: ISO 30400: 2022 3.1.16, modified — Notes to entry have been added.]
3.9
own metrics
metrics created and used by an organization which are not included in this document, not generally used or,
by definition, only applicable to the reporting organization itself
3.10
protected category
group of workers who are legally protected from discrimination by laws and regulations (anti-discrimination)
in their jurisdiction of work or, extraterritorially, by citizenship
Note 1 to entry: Protected groups have legal rights against discrimination, while underrepresented groups refer to
workforce disparities between groups that may not necessarily be covered by law.
3.11
small and medium-sized enterprise
organization of a small or medium size, as defined by the recognized authority within the country or region
Note 1 to entry: Organization size is determined by multiple dimensions including number of employees, budget,
revenue or financial turnover, balance sheet assets, organizational resources, size of economy.
Note 2 to entry: In many countries, organizations that employ 250 or fewer individuals are deemed small-to-medium-
sized enterprises (SMEs).
Note 3 to entry: Thresholds for organization size, based on budget, revenue or financial turnover, should account for
major price changes, such as inflation, to prevent unfairly categorizing SMEs as large organizations due to financial
fluctuations alone.
[SOURCE: ISO/IEC Guide 17:2016, 3.1, modified — "micro" has been removed from the term and the
definition; "as well as self-employed persons" has been removed; the original note 1 to entry has been
replaced by 3 new ones.]
3.12
sustainability reporting
form of organization disclosure which emphasizes non-financial considerations over an extended period of
time (i.e. short, medium, and longer term)
Note 1 to entry: Sustainability reporting is often positioned as a complement to traditional financial reporting.
Note 2 to entry: For the purpose of this document, human capital is considered one critical dimension (such as Value
Reporting Foundation’s 6 capitals of integrated reporting) of the broader notion of sustainability reporting.
4 Human capital reporting and disclosure process
4.1 General
In the context of an organization’s strategy, values, leadership and business or operating model, the following
HCRD guidelines should be considered.
a) Principles. 4.2 outlines the qualitative principles which guide the measurement, analysis, and reporting
process associated with HCRD.
NOTE See ISO 30408:2016, 6.1.
b) Stakeholder relevance. 4.3 identifies relevant interested parties, with an emphasis on differentiating
between internal and external stakeholders.
c) HCRD framework, systems, and unit of workload. 4.4 outlines a high-level HCRD framework
demonstrating the relationship between organizational objectives, quantitative and qualitative
measures, internal and external materiality, organizational systems, levels, and the recommended unit
of workload.
d) Data collection tools and procedures. 4.5 outlines legal and ethical considerations, roles of producers
and users, data collection responsibilities, comparability, consolidated reporting considerations, human
resource information system (HRIS), digital taxonomy, quality control, and the intersection of artificial
intelligence (AI) and HCRD.
e) Disclosure format, frequency, and location. Table 1 provides a recommended disclosure format for
documenting and communicating HCRD areas using a governance, strategy, risks or opportunities, and
metrics framework.
f) Disclosure topics. Table 2 provides a list HCAs including examples for assessing the materiality of the
risks or opportunities associated with each disclosure area.
g) Metric categories and names. Table 3 outlines HCAs and required metrics including associated
references. Table 4 outlines HCAs and recommended metrics including guidance for reporting by
organization size (large or SME) and internal or external application. Explanations for each metric's
formulation and application are provided in Annex A.
4.2 Guiding principles
Collectively, the following principles are fundamental to implementing this document. HCRD areas, metrics
and disclosures should be:
a) strategic – prioritizing human capital issues aligned with organizational strategy and values;
b) ethical – showing commitment to fairness, transparency and equal opportunities through cooperative,
participative trust-building among workers, stakeholders, social partners and the broader society such
as the UN Sustainable Development Goals (UNSDGs);
c) evidence-based – using valid, impactful, data-driven metrics coupled with due diligence to align the
objectives of the organization with stakeholder values;
d) material – using metrics in HCRD relevant to the extent that their omission would impact the quality of
decisions made by the HCRD’s intended audience of decision-makers;
e) quantified – using numerical values for metrics to ensure objectivity and comparability;
f) qualified – articulating risks or opportunities for stakeholders based on context and materiality (see 4.6);
g) aligned – ensuring approaches used are consistent with the organization’s operating model and external
context, including proportionality (cost-benefit) and, where appropriate, situational analysis;
h) practical – approaching HCRD based on realistic expectations for sustainability activities, strategies,
and reporting;
i) proportional – acknowledging, internally and externally, SMEs’ resource limitations for reporting
relative to large organizations;
j) comparable – facilitating comparability of metrics through common benchmarks, trends and
synchronized time-based analysis;
k) transparent – ensuring clear and objective reporting of human capital risks or opportunities;
l) compliant – prioritizing data protection and human rights when collecting, utilizing or disclosing
workers' information.
It is useful and advisable to uphold established good practices in information exchange, communication and
consultation between management and workforce representatives during HCRD and any related changes.
NOTE Additional guidance on involvement of employee representatives is given in ISO 45001:2018, 5.4.
4.3 Target groups and stakeholder relevance
4.3.1 General
HCRD has value to a multitude of stakeholders including the following.
— Organizations. Human capital is typically a major expense and a unique intangible asset that contributes
to an organization’s competitive advantage.
— Workers. Well-managed human capital leads to a sustainable workforce characterized by purpose,
collaboration, wellness and well-being, engagement, productivity, longevity and performance.
— Investors. Comparable human capital metrics offer insights into governance, strategy, and risk and
[19][20]
opportunities, highlighting the value and contribution of this intangible asset .
— Governments and regulators. Standardized HCRD enhances sustainability reporting and promotes social
responsibility, in compliance with disclosure requirements.
— Communities. Effective workforce management contributes to sustainable living standards through
[21][22]
better social and governance practices .
— Ratings agencies. Human capital management insights aid third parties (banks, credit agencies) in
assessing an organization's sustainability, efficiency, and risk profile.
— Human capital leaders. Globally recognized benchmarks allow leaders to objectively demonstrate their
effective management of human capital.
4.3.2 Internal and external stakeholders
Risks or opportunities vary depending on different stakeholder groups. Insights from human capital metrics
and reports are enhanced when the distinction is made between internal and external stakeholders.
a) Internal stakeholders include the workforce, their representatives, and governance bodies (such as
top management, supervisory boards, board members). Internal HCRD provides an overview of key
human capital aspects to an organization’s people, management and, where applicable, workforce
representation (such as unions or work councils).
b) External stakeholders include job seekers, the organization's local and supply chain communities,
customers, potential financiers, investors, governments, regulators, and ratings agencies. Investors
are especially keen to know strategic human capital metrics to assess the impact of human capital
investments on the organization's financial and non-financial success.
Required HCRD metrics (Table 3) are universally applicable across all organizations, irrespective of sector
or size. Recommended HCRD metrics (Table 4) are categorized according to the size of the organization and
whether the metrics are intended for internal use or external reporting and disclosure. Internal use does
not imply that these metrics should be communicated or disclosed to the workforce or other stakeholders,
rather that internal metrics provide deeper insights into an organization's commitment to its workforce, the
sustainability of its value proposition, strategic growth, and coherence amongst governance, strategy and
risk management.
4.4 HCRD framework, systems and units of workload
4.4.1 HCRD framework
An HCRD framework illustrates how an organization's workforce contributes to sustainable value creation,
using valid, impact-based metrics to reveal risks or opportunities undervalued in traditional financial
reporting. Figure 2 illustrates an outcomes-focused view of HCRD's purpose and use case relationships
using a plan, do, check, act methodology.
Figure 2 — Outcomes and improvement cycle for HCRD framework
4.4.2 Organization systems
The guidelines in this document are based on a continual improvement systems framework containing three
activities-focused elements embedded in a broader outcomes-based system; both systems connect with
[23]
feedback loops. Figure 3 outlines this system.
Figure 3 — Human capital systems framework
Outcomes-based human capital systems focus on the long-term impacts and ultimate value generated by
organizational efforts, emphasizing strategic achievements and sustainable performance outcomes.
a) Organizational objectives are the specific goals and strategic aims that guide an organization's overall
direction and decision-making.
b) Resources are the tangible and intangible assets, including financial, social, natural, intellectual,
manufactured, and human (capital) that are allocated to achieve organizational goals.
c) Outcomes are the long-term effects and impacts of outputs, reflecting the ultimate value and
achievements of the human capital system (such as HCROI) on the overall effectiveness and efficiency
of either human capital or sustainable impact on enterprise-level performance expectations and
indicators, or both.
Activities-based human capital systems concentrate on the inputs, processes, and immediate outputs of
human capital investments, highlighting the operational steps and results that enable workforce efficiencies
and effectiveness.
— Inputs are the resources used to achieve an outcome and represent the foundational components for
achieving value through a workforce of people. This includes all investments in human capital (such as
workforce investments or costs).
— Activities or processes involve the methods and actions that transform inputs into outputs and represent
the core tasks and processes of human resource management (such as workforce life cycle activities)
ensuring people are able to work effectively and produce expected results while embodying personal
safety and well-being (such as percent of eligible workers completed mandatory, legal or regulatory
training).
— Outputs are the direct results of activities or processes and represent the results of the investments and
activities of a human capital system.
4.4.3 Levels of systems reporting (TML)
The guidelines in this document reference three fundamental levels of organizational systems based on
impact and accountability.
a) Leadership and governance: top-level (T) with a strategic focus. This level typically includes the highest
decision-making roles in the organization, senior C-level executives such as the CEO, CFO, CHRO, boards
of either directors or social partners, or both. In larger organizations this level can also include positions
which report directly to the CEO or equivalent role.
b) Management and supervision: mid-level (M) with a tactical-managerial focus. This level typically
includes middle managers such as department heads, branch managers, and supervisors. These roles
can have direct reports and involve work which has more strategic impact than routine administration
and support. These roles bridge top-level strategic plans with lower-level operational activities.
c) Administration and support: lower-level (L) with an operational focus. This level typically includes front-
line, entry-level and support roles that directly deliver the day-to-day, routine activities and operations
of the organization. The word ‘lower’ should not be interpreted to mean less important or diminutive,
rather representing relative positioning in a hierarchal structure.
Figure 4 — Levels of organization systems reporting (TML)
Figure 4 outlines a three-tiered TML framework that simplifies an organization’s hierarchal structure into
three distinct levels of systems’ impact and accountability. Disaggregating workforce data using these levels
can aid HCRD by more effectively analysing human capital inputs, activities, and outcomes at each level of
organizational impact.
In smaller organizations individuals can hold roles that extend into two or all three levels of impact and
accountability. Regardless of organizational size (such as headcount, budget, revenue) or sector, all
organizations do all three of these systems related activities albeit with different degrees or ratios of
prioritization and resources.
4.4.4 Units of workload (full-time equivalents – FTE)
In HCRD, the full-time equivalent (FTE) calculation is recommended over headcount reporting because
it provides a more comprehensive view of the organization's total human capital (see 4.7.4). Additionally,
the term 'workforce' is recommended over 'employees' when referring to or measuring an organization’s
complete (material) labour force as it encompasses all types of work relationships that form the organization's
baseline measure of human capital. Where an organization uses headcount measures for employees and
contingent workers instead of FTE or workforce measures this distinction should be disclosed.
4.5 Tools, procedures and responsibilities for data collection
4.5.1 Legal and ethical considerations
It is presupposed that organizations comply with local data management laws, also considering
[24]
extraterritorial laws that can affect sustainability before collecting workforce data. Organizations should
also conduct proactive, risk-based due diligence on the ethics and business practices of their supply chain
(see ISO 31000).
To build stakeholder trust, organizations should ensure transparency and consistency in data collection
[26]
purposes, applying HCRD privacy principles such as informed consent and data minimization while
applying security principles, including robust data security policies, confidentiality awareness and
[30]
management of legal data sharing requests. HCRD producers should disclose if changes have been made
in the methodology used to generate metrics from prior years (see also 4.5.4).
4.5.2 HCRD producers and users
The HCRD framework, metrics and narratives connect workforce data producers (such as collectors,
reporters, and conformity assessors) with users (such as aggregators, decision-makers, and regulators). HR
plays a crucial role in this ecosystem by ensuring legal, ethical data practices and protecting rights related
to worker data use.
4.5.3 Responsibility for data collection
Collecting and processing data is crucial for ensuring HCRD disclosure transparency. Transparent HCRD
requires a structured organization and cross-functional cooperation, regardless of the organization's size
or type.
In general, HR has responsibility for ensuring the integrity and sustainability of the following HCRD issues:
a) guarding worker data privacy and security, ensuring protection of individual rights;
b) maintaining the integrity accuracy, and appropriateness of any HCRD data being disclosed;
c) ensuring that HCRD data partners, including infrastructure support systems and suppliers, align with
the reporting organization's values and ethical standards;
d) representing the principle of materiality in HCRD in an authentic manner, focusing on metrics that
demonstrate data causality or correlation, reliability, relevance and impact;
e) interpreting human capital data responsibly and ethically while developing and disseminating strategic
insights and intelligence (see Annexes B to E).
4.5.4 Comparability of HCRD
Ensuring comparability in HCRDs is crucial for stakeholders, such as investors, as it facilitates the
comparison of human capital metrics across similar organizations within a specific country, industry, sector
or type of business. Attaining international comparability introduces further complexities. To improve the
quality of comparisons, organizations should apply the following practices in HCRDs:
a) synchronization of time periods (see also 4.6.3): aligning key indicators with organizational values to
ensure data consistency across standard time periods, enhancing quality and continuity; for analysis,
including data from at least two preceding periods; for initial reports, one year of data is sufficient to
establish a baseline;
b) segmentation of the workforce (see also 4.5.5): large organizations should categorize their workforce
by strategic groups (such as critical segments, job families, locations, profit centres); all organizations
should segment the workforce by diversity dimensions (such as age, gender, disability);
c) disclosure of material changes: any material changes to HCRD metrics or methods should be applied and
reported retrospectively for at least the previous two years to ensure transparency and comparability;
a qualitative explanation for these changes shall be included in the disclosure report.
4.5.5 Consolidated HCRD
For the purpose of comparability and consistency with an organization’s financial reporting, consolidated
HCRD is recommended using the same reporting cycle and time period (see also 4.6). If, however, an
organization consists of multiple business units spanning diverse sectors (such as MNCs, conglomerates,
private family companies, holding company subsidiaries, state-owned enterprises, public sector
undertakings), each disparate business or operational unit (especially if it has its own profit/loss reporting)
should create its own HCRD. In the latter case using a consolidated HCRD would inhibit transparency and
relevance while potentially concealing material differences in human capital operations and outcomes.
When assessing if and when to present unconsolidated HCRDs, the following factors should be considered:
— diversity of operations or sectors;
— structure and accountabilities of decision-making;
— geographic locations;
— regulatory oversight;
— size, scale and scope of operational units;
— maturity of business unit or sector;
— cultural differences;
— strategic value;
— risk management;
— resource allocations;
— supply chain dependencies;
— different workforce or HR management structures;
— how the organization is branded or perceived by its stakeholders.
The greater the variance or divergence in any of the factors listed above, the more likely the organization's
subunits, divisions, subsidiaries or operational investments (such as those with a majority stake) can benefit
from creating and using unconsolidated HCRDs. In any and all cases, the HCRD should be synchronized with
the organization’s standard reporting period (such as financial, calendar, anniversary or fiscal year).
4.5.6 HRIS
An HRIS streamlines the creation of an HCRD by facilitating the management of workforce data. A complete
HRIS manages both digital and physical data to ensure appropriate security and privacy. Gathering and
processing workforce data necessitates collaboration between various functions (such as HR, IT, finance or
accounting) and external partners (such as data collectors, reporters, assurance providers, and analytics
platforms). Key elements of an HRIS include systems for:
a) managing human capital data (such as demographics with data protection, and time data such as
working hours and leaves);
b) payroll calculations (such as wages, social service costs, withholding levies);
c) organizational data management (such as cost centres, departments, locations);
d) HR processes, including workforce planning, recruitment, and development (such as gap analysis,
recruitment metrics, talent management).
HRIS are increas
...
Norme
internationale
ISO 30414
Deuxième édition
Management des ressources
2025-08
humaines — Exigences et
recommandations en matière
de bilan et de publication des
informations du capital humain
Human resource management — Requirements and
recommendations for human capital reporting and disclosure
Numéro de référence
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Tél.: +41 22 749 01 11
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Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .vi
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 2
4 Processus d’élaboration du bilan et de la déclaration du capital humain . 4
4.1 Généralités .4
4.2 Principes directeurs .5
4.3 Pertinence des groupes cibles et des parties prenantes .5
4.3.1 Généralités .5
4.3.2 Parties prenantes internes et externes .6
4.4 Structure du BDCH, systèmes associés et unités de volume de travail .6
4.4.1 Structure du BDCH .6
4.4.2 Systèmes organisationnels .7
4.4.3 Élaboration de rapports sur les niveaux des systèmes (TML) .8
4.4.4 Unités de volume de travail (équivalents temps plein – ETP).9
4.5 Outils, procédures et responsabilités liées à la collecte des données .9
4.5.1 Considérations légales et éthiques .9
4.5.2 Producteurs et utilisateurs des BDCH .10
4.5.3 Responsabilité quant à la collecte des données .10
4.5.4 Comparabilité des BDCH .10
4.5.5 BDCH consolidé . .10
4.5.6 SIRH .11
4.5.7 Taxonomie numérique . 12
4.5.8 Contrôle qualité de l’écosystème du BDCH . 12
4.5.9 Technologies (IA) et BDCH . 12
4.6 Format, fréquence et emplacement de déclaration . 13
4.6.1 Format de déclaration . 13
4.6.2 Fréquence de déclaration .14
4.6.3 Emplacement de déclaration . 15
4.7 Domaines du bilan . 15
4.7.1 Généralités . 15
4.7.2 Catégories des indicateurs des DCH .17
4.7.3 Harmonisation et facteur déterminant .18
4.7.4 Indicateurs exigés pour un BDCH .18
4.7.5 Indicateurs recommandés pour un BDCH .19
Annexe A (informative) Définitions, calculs et formules des indicateurs du BDCH .23
Annexe B (informative) Sens des affaires .59
Annexe C (informative) Recommandations destinées aux petites et moyennes entreprises
(PME) . 61
Annexe D (informative) Exemples de rapports d’indicateurs de capital humain avec des
indicateurs combinés — Grande organisation .63
Annexe E (informative) Exemple de rapport de déclaration du capital humain —
Grande organisation (première année de référence) .68
Bibliographie .70
iii
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux
de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général
confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire
partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’ISO attire l’attention sur le fait que la mise en application du présent document peut entraîner l’utilisation
d’un ou de plusieurs brevets. L’ISO ne prend pas position quant à la preuve, à la validité et à l’applicabilité de
tout droit de brevet revendiqué à cet égard. À la date de publication du présent document, l’ISO n’avait pas reçu
notification qu’un ou plusieurs brevets pouvaient être nécessaires à sa mise en application. Toutefois, il y a lieu
d’avertir les responsables de la mise en application du présent document que des informations plus récentes
sont susceptibles de figurer dans la base de données de brevets, disponible à l’adresse www.iso.org/brevets.
L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de brevet.
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour
information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de
l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au
commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources humaines.
Cette deuxième édition annule et remplace la première édition (ISO 30414:2018), qui a fait l’objet d’une
révision technique.
Les principales modifications sont les suivantes:
— répartition des indicateurs dans deux catégories: exigences et recommandations;
— alignement amélioré sur les rapports de durabilité;
— considération plus explicite du facteur déterminant, y compris les facteurs relatifs à l’IA;
— recommandations relatives aux déclarations de productivité et de performance pour les secteurs
commerciaux, non lucratifs et à but non lucratif;
— réorganisation des domaines du capital humain (DCH) pour s’aligner sur les contextes et hiérarchiser
l’impact et le flux de travail;
— format de rapport de déclaration recommandé (basé sur la gouvernance, la stratégie, les risques et
les opportunités, ainsi que sur la structure des indicateurs de la TCFD (Task Force on Climate-related
Financial Disclosures, Groupe de travail sur les informations financières liées au climat);
— ajout d’indicateurs des droits de l’homme, du dialogue social, de la productivité, de l’éthique et du bien-être;
— recommandations améliorées relatives aux responsabilités quant à la collecte, la confidentialité et la
sécurité des données;
— recommandations mises à jour pour le sens des affaires lié au bilan et à la déclaration du capital humain
dans l’Annexe B;
iv
— recommandations améliorées relatives aux petites et moyennes entreprises dans l’Annexe C;
— exemples étendus de rapports sur le capital humain avec des indicateurs combinés dans l’Annexe D;
— ajout d’un exemple de rapport de déclaration du capital humain pour une grande organisation dans
l’Annexe E.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se
trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
v
Introduction
Le capital humain (CH) inclut les connaissances, le savoir-faire et les aptitudes cumulés du personnel d’une
organisation qui impactent la performance à long terme de l’organisation, ainsi que l’avantage concurrentiel
au travers d’une optimisation des résultats de l’organisation.
La mesure du capital humain et l’élaboration de rapports associés renforcent l’aptitude d’une organisation à
gérer les risques ou les opportunités liés à l’une de ses ressources les plus critiques: les personnes. Des études
révèlent que les actifs intangibles d’une organisation, dont le capital humain est le premier vecteur, peuvent
[1]
représenter plus de 90 % de sa valeur. Elles montrent également que les organisations qui ne gèrent pas
[2]
leur capital humain de manière proactive peuvent altérer leur capacité à créer de la valeur durable .
L’introduction de réglementations par les organes gouvernementaux majeurs imposant aux organisations
de divulguer les principaux indicateurs de main-d’œuvre a pour effet de reclasser le capital humain en
tant qu’investissement dans les actifs intangibles plutôt qu’en dépense organisationnelle. La mesure,
le management et l’élaboration de rapports sur lesdits investissements sont devenus essentiels pour évaluer
leur impact significatif sur les résultats et la durabilité d’une organisation.
[3]
Le présent document suit les principes des droits de l’homme au travail, de la gouvernance humaine
[4]
(ISO 30408 ) et du facteur déterminant, en distinguant les indicateurs exigés et recommandés. Il établit
également des lignes directrices concernant la confidentialité, la collecte, la mesure, l’analyse et la cohérence
des données dans les rapports et les déclarations.
Les indicateurs et le format de déclaration présentés dans le présent document reposent sur des sources très
[5] [6] [7]
diverses, comme des instituts de recherche, des connaissances d’experts, des groupes consultatifs,
[8] [9]
des forums, des coalitions industrielles et des structures ou normes associées [par exemple Global
[10] [11]
Reporting Initiative (GRI), Integrated Reporting Initiative, Sustainability Accounting Standards
[12]
Board (SASB), Norme européenne de reporting en matière de durabilité (ESRS, European Sustainability
[13] [14]
Reporting Standard) S1, International Financial Reporting Standards (IFRS/ISSB) S1, Securities and
[15] [16]
Exchange Commission (SEC) et Task Force for Climate-Related Financial Disclosures (TFCD) ].
Le domaine du capital humain ne se limite pas aux seules ressources humaines (RH). Historiquement, les RH
excellent en matière de relations qualitatives avec la main-d’œuvre, alors que la finance excelle en matière
d’élaboration de rapports quantitatifs destinés aux parties prenantes. Toutefois, pour garantir l’efficacité de
l’analyse et des rapports sur le capital humain, une approche collaborative interdisciplinaire est nécessaire.
Les bénéfices d’une approche normalisée du bilan et de la déclaration du capital humain (BDCH)
comprennent:
— une quantification des facteurs durables de la création de valeur de l’organisation en utilisant les
indicateurs généralement acceptés d’une manière à la fois comparable en interne et à l’externe et en
cohérence avec les attentes en matière de gouvernance;
— des connaissances approfondies sur les processus de management de la main-d’œuvre qui permettent
des relations positives et constructives;
— une transparence accrue des vecteurs de capital humain des performances durables de l’organisation
dont l’impact est le plus important;
— des connaissances approfondies sur la corrélation entre les investissements dans la main-d’œuvre et la
durabilité (financière et non financière) des indicateurs de performances sélectionnés;
— l’optimisation des performances financières, de la culture organisationnelle, du bien-être de la main-
d’œuvre et de la création de valeur pour les parties prenantes.
vi
Figure 1 — Structure du capital humain
La Figure 1 illustre une vue orientée résultats de l’objectif d’un BDCH, son application à différents niveaux
et les relations entre les cas d’utilisation. Le présent document ne propose pas d’interprétation figée du
facteur déterminant, ni de recommandations aux producteurs de BDCH sur la façon de déterminer le facteur
déterminant du capital humain reposant sur le public prévu du rapport, les objectifs de l’organisation en
matière de durabilité et la juridiction de l’application.
vii
Norme internationale ISO 30414:2025(fr)
Management des ressources humaines — Exigences et
recommandations en matière de bilan et de publication des
informations du capital humain
1 Domaine d’application
Le présent document fournit les exigences et les recommandations en matière de bilan et de déclaration du
capital humain (BDCH). Le présent document définit un cadre de référence pour un BDCH interne et externe,
global et complet, applicable dans les organisations de toute taille et de tout secteur, se concentrant sur la
mesure des facteurs dont elles ont le contrôle.
Le présent document fournit les exigences et les recommandations concernant les principaux domaines
suivants du capital humain (DCH):
— composition de la main-d’œuvre;
— diversité;
— coûts;
— productivité;
— santé, sécurité et bien-être;
— leadership, culture et engagement;
— conformité, éthique et relations avec la main-d’œuvre;
— recrutement;
— mobilité et plan de succession;
— renouvellement de la main-d’œuvre;
— savoir-faire, capacités et développement.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour
les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire
ISO/TS 24179, Management des ressources humaines — Métriques de santé et sécurité au travail
ISO 30415, Management des ressources humaines — Diversité et inclusion
ISO/TS 30425, Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure de la disponibilité de la main d'œuvre
ISO/TS 30427, Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure des coûts
ISO/TS 30428, Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure pour les compétences et
aptitudes
ISO/TS 30432, Management des ressources humaines — Indicateurs de mesure de la productivité de la main-d'œuvre
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400 ainsi que les suivants
s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation,
consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
3.1
poste clé
métier ayant un impact direct et significatif sur les résultats de l’organisation
Note 1 à l'article: Un poste clé a un impact significatif sur les résultats de l’organisation et concerne les postes
nécessaires à la continuité opérationnelle, à l’orientation stratégique et à la stabilité financière. L’importance de ces
postes peut varier selon le secteur, la taille et les besoins spécifiques de l’organisation.
Note 2 à l'article: Par nature, un poste difficile à pourvoir n’est pas un poste clé.
[SOURCE: ISO 30400:2022, 3.4.17, modifié — Les notes à l’article d’origine ont été remplacées par
2 nouvelles notes.]
3.2
domaine de déclaration
catégorie (gouvernance, stratégie, risques ou opportunités, indicateurs, objectifs et texte) de rapports qui
forment un bilan complet du capital humain
3.2.1
sujet des déclarations
domaine défini du capital humain concernant les stratégies, les politiques, les activités et les résultats de
l’organisation relatifs au management, au développement et au bien-être productif de sa main-d’œuvre
Note 1 à l'article: Les sujets des déclarations sont les domaines du capital humain (DCH) (3.6) spécifiques qu’une
organisation a évalués et qui sont considérés comme importants aux fins de la déclaration.
3.3
cadre
niveau le plus élevé des employés ou des managers dans une organisation
Note 1 à l'article: Aux fins du présent document, un cadre désigne une fonction de leadership et de gouvernance,
hors directeurs non exécutifs d’un conseil d’administration (voir 4.4.3).
3.4
formation suivie et tracée
activité structurée conçue pour développer les compétences, les connaissances ou les comportements des
travailleurs
Note 1 à l'article: Les formations suivies et tracées sont généralement proposées par les organisations.
Note 2 à l'article: Les formations sont le plus souvent associées à une activité débouchant sur un apprentissage.
3.5
domaine du capital humain
DCH
catégorie de problèmes professionnels universelle et indépendante du secteur, qui permet des comparaisons
normalisées des problèmes en lien avec le capital humain entre les organisations, en mettant en évidence les
domaines du capital humain ayant un impact significatif sur la performance et la durabilité
3.6
entrepreneur indépendant
travailleur autonome ou entité engagé(e) et payé(e) pour exécuter un travail destiné à une autre entité ou lui
fournir des services en tant que personne non employée ou travailleur occasionnel
EXEMPLE Consultant, conseiller externe, travailleur autonome, travailleur indépendant, travailleur spécialisé,
«gig-worker» (travailleur ponctuel payé à la tâche).
[SOURCE: ISO 30400:2022, 3.13.3, modifié — La définition d’origine a été modifiée avec le passage du pluriel
ou singulier; accent mis sur le travail autonome et le type de travailleurs occasionnels; exemples approfondis.]
3.7
vivier de succession des dirigeants
personnes au sein d’une organisation qui sont formellement identifiées en tant que candidats (successeurs)
pour occuper des postes formellement identifiés en tant que postes de leadership
Note 1 à l'article: Les personnes à fort potentiel sont identifiées comme ayant une propension aux performances
exceptionnelles, susceptibles de succéder à une personne occupant un poste de leadership, mais qu’il convient de ne
pas présumer.
3.8
facteur déterminant
mesure de l’importance d’un élément vis-à-vis des résultats d’une organisation
Note 1 à l'article: L’adjectif «déterminant» et l’expression «facteur déterminant» peuvent être utilisés de façon
interchangeable selon le contexte.
Note 2 à l'article: Les interprétations et les applications du facteur déterminant peuvent varier en fonction de
la juridiction, de l’organisme de réglementation, du domaine d’application et de l’utilisateur final. Aux fins du
présent document et au minimum, il convient que le facteur déterminant soit interprété et appliqué sur la base de
considérations relatives au pays de résidence, de la stratégie en matière de durabilité et de l’utilisateur final prévu de
l’entité exécutant le rapport.
Note 3 à l'article: Les dimensions du facteur déterminant peuvent typiquement inclure les dimensions financière,
environnementale, sociale, de gouvernance, légale et éthique.
[SOURCE: ISO 30400: 2022 3.1.16, modifié — Les notes à l’article ont été ajoutées.]
3.9
indicateurs en propre
indicateurs créés et utilisés par une organisation qui ne sont pas inclus dans le présent document,
généralement non utilisés ou, par définition, uniquement applicables à l’organisation d’élaboration de
rapports elle-même
3.10
catégorie protégée
groupe de travailleurs légalement protégés de toute discrimination par des réglementations et des
législations (anti-discrimination) dans leur juridiction de travail ou, hors du territoire, par la citoyenneté
Note 1 à l'article: Les groupes protégés jouissent de droits légaux contre la discrimination, tandis que les groupes
sous-représentés font référence aux disparités de la main-d’œuvre entre les groupes qui ne sont pas nécessairement
couvertes par la loi.
3.11
petite et moyenne entreprise
organisation de petite taille ou de taille moyenne, telle que définie par les autorités reconnues dans le pays
ou la région concerné(e)
Note 1 à l'article: La taille de l’organisation est déterminée par plusieurs dimensions, notamment le nombre d’employés,
les recettes ou le chiffre d’affaires, les actifs du bilan, les ressources organisationnelles et le poids économique.
Note 2 à l'article: Dans de nombreux pays, les organisations qui emploient 250 personnes maximum sont appelées des
petites et moyennes entreprises (PME).
Note 3 à l'article: Il convient que les seuils de taille des organisations, reposant sur le budget, les recettes ou le chiffre
d’affaires, tiennent compte des changements majeurs de prix tels que l’inflation pour éviter une catégorisation
inéquitable des PME en tant que grandes organisations au seul motif des fluctuations financières.
[SOURCE: Guide ISO/IEC 17:2016, 3.1, modifié — Le terme «micro» a été supprimé du terme et de la définition:
la mention «ainsi que les travailleurs indépendants» a été supprimée; la note à l’Article 1 d’origine a été
remplacée par 3 nouvelles notes.]
3.12
rapport de durabilité
forme de déclaration de l’organisation mettant en exergue les considérations non financières au cours d’une
période étendue (c’est-à-dire à court, moyen et long terme)
Note 1 à l'article: Le rapport de durabilité est souvent considéré comme un complément du rapport financier
traditionnel.
Note 2 à l'article: Aux fins du présent document, le capital humain est considéré comme une dimension critique
(comme les 6 principes d’élaboration de rapports intégrée de la Value Reporting Foundation) de la notion plus large de
rapport de durabilité).
4 Processus d’élaboration du bilan et de la déclaration du capital humain
4.1 Généralités
Dans le contexte de la stratégie d’une organisation, il convient que les valeurs, la gouvernance, le leadership
et le modèle d’entreprise ou d’exploitation prennent en compte les lignes directrices suivantes sur le BDCH:
a) les principes. Le paragraphe 4.2 présente les principes qualitatifs qui guident le processus de mesure,
d’analyse et d’élaboration de rapports associé au BDCH;
NOTE Voir l’ISO 30408:2016, 6.1.
b) les parties prenantes pertinentes. Le paragraphe 4.3 identifie les parties intéressées pertinentes et met
l’accent sur la distinction entre les parties prenantes internes et externes;
c) la structure du BDCH, les systèmes associés et l’unité de volume de travail. Le paragraphe 4.4 présente
une structure du BDCH de haut niveau montrant la relation entre les mesures organisationnelles
objectives, quantitatives et qualitatives, le facteur déterminant interne et externe, les systèmes
organisationnels, les niveaux et l’unité de volume de travail recommandée;
d) les outils et les procédures de collecte des données. Le paragraphe 4.5 présente des considérations
légales et éthiques, les rôles des producteurs et des utilisateurs, les responsabilités en matière de
collecte des données, la comparabilité, les considérations consolidées sur l’élaboration de rapports,
le système d’information des ressources humaines (SIRH), la taxonomie numérique, le contrôle qualité
et l’intersection de l’IA et du BDCH;
e) le format, la fréquence et l’emplacement de déclaration. Le Tableau 1 fournit un format de déclaration
recommandé pour documenter et communiquer le BDCH en utilisant une structure de gouvernance,
de stratégie, des risques ou des opportunités et des indicateurs;
f) les sujets des déclarations. Le Tableau 2 fournit une liste des DCH comprenant des exemples pour évaluer
le facteur déterminant des risques ou des opportunités associé(e)s à chaque domaine de déclaration;
g) les catégories et les noms des indicateurs. Le Tableau 3 présente les DCH et les indicateurs exigés,
y compris les références associées. Le Tableau 4 présente les DCH et les indicateurs recommandés,
y compris les recommandations pour les rapports par taille d’organisation (grande organisation ou
PME) et l’application interne ou externe. Des explications pour la formulation et l’application de chaque
indicateur sont fournies dans l’Annexe A.
4.2 Principes directeurs
Collectivement, les principes suivants sont fondamentaux pour mettre en application le présent document.
Il convient que les domaines, les indicateurs et les déclarations du BDCH soient:
a) stratégiques: traiter en priorité les problèmes de capital humain en s’alignant sur la stratégie et les
valeurs organisationnelles;
b) éthiques: s’engager en faveur de l’équité, de la transparence et des opportunités équitables à travers
l’organisation, instaurer un climat de confiance participative parmi les travailleurs, les parties
prenantes, les partenaires sociaux et la société au sens large (comme les Objectifs de développement
durable des Nations Unies);
c) basés sur des preuves: utiliser des indicateurs valides, à fort impact et orientés données, doublés d’une
diligence raisonnable pour aligner les objectifs de l’organisation sur les valeurs des parties prenantes;
d) matériels: utiliser des indicateurs dans le BDCH pertinents, dans la mesure où leur omission aura un
impact sur la qualité des décisions prises par le public prévu de décideurs du BDCH;
e) quantifiés: utiliser des valeurs numériques pour les indicateurs afin de garantir objectivité et
comparabilité;
f) qualifiés: articuler les risques et les opportunités pour les parties prenantes en fonction du facteur
déterminant (voir 4.6);
g) alignés: garantir que les approches adoptées sont en cohérence avec le modèle d’exploitation de
l’organisation et le contexte externe, y compris le principe de proportionnalité (coûts/bénéfices) et,
le cas échéant, l’analyse de la situation;
h) pratiques: adopter des approches du BDCH reposant sur des attentes réalistes pour les activités, les
stratégies et l’élaboration de rapports de durabilité;
i) proportionnels: reconnaître en interne et à l’externe les limites des ressources des PME dans le cadre de
l’élaboration de rapports par rapport aux grandes organisations;
j) comparables: faciliter la comparabilité des indicateurs grâce à des références et des tendances
communes et à une analyse temporelle synchronisée;
k) transparents: consigner clairement et objectivement les risques ou les opportunités lié(e)s au capital humain;
l) conformes: traiter en priorité la protection des données et les droits de l’homme lors de la collecte,
de l’utilisation ou de la déclaration des informations des travailleurs.
Il est utile et conseillé de maintenir les bonnes pratiques établies en matière d’échange d’informations,
de communication et de concertation entre les représentants de la direction et de la main-d’œuvre durant la
réalisation du BDCH et la mise en œuvre de toute modification associée.
NOTE Des recommandations supplémentaires concernant l’implication des représentants des employés sont
données dans l’ISO 45001:2018, 5.4.
4.3 Pertinence des groupes cibles et des parties prenantes
4.3.1 Généralités
Le BDCH représente de la valeur pour de multiples parties prenantes, notamment:
— les organisations. Le capital humain représente généralement une dépense majeure et un actif intangible
unique qui contribue à l’avantage concurrentiel d’une organisation;
— les travailleurs. Un capital humain bien géré entraîne une main-d’œuvre durable qui se caractérise par
de la détermination, de la collaboration, du bien-être, de l’implication, de la productivité, de la longévité
et des performances;
— les investisseurs. Des indicateurs du capital humain comparables offrent des informations sur la
gouvernance, la stratégie, les risques et les opportunités, et soulignent ainsi la valeur et la contribution
[19][20]
de ces actifs intangibles ;
— les gouvernements et les régulateurs. Un BDCH normalisé améliore l’élaboration de rapports de durabilité
et encourage la responsabilité sociale, en conformité avec les exigences en matière de déclaration;
— les communautés. Un management efficace de la main-d’œuvre contribue à des niveaux de vie durables
[21][22]
grâce à des pratiques sociales et de gouvernance améliorées ;
— les agences de notation. Les informations sur le management du capital humain aident les tiers (banques,
organismes de crédit) à évaluer la durabilité, l’efficacité et le profil de risque d’une organisation;
— les responsables du capital humain. Les références mondiales permettent aux responsables de montrer
objectivement leur efficacité en matière de management du capital humain.
4.3.2 Parties prenantes internes et externes
Les risques ou les opportunités varient selon les différents groupes de parties prenantes. Les informations
issues des indicateurs et des rapports sur le capital humain sont optimisées lorsque les parties prenantes
internes et externes sont distinguées.
a) Les parties prenantes internes comprennent la main-d’œuvre, ses représentants et les instances
de gouvernance (par exemple la direction, les conseils de surveillance et les membres du conseil
d’administration). Le BDCH interne donne un aperçu des aspects clés du capital humain au personnel,
à la direction et, le cas échéant, aux représentants de la main-d’œuvre de l’organisation (par exemple les
syndicats ou les comités d’entreprise).
b) Les parties prenantes externes comprennent les personnes à la recherche d’un emploi, les communautés
locales et la chaîne d’approvisionnement de l’organisation, les clients, les financiers potentiels,
les investisseurs, les gouvernements, les régulateurs et les agences de notation. Les investisseurs
sont particulièrement intéressés par l’utilisation des indicateurs stratégiques du capital humain pour
évaluer l’impact de l’investissement dans le capital humain sur la réussite financière et non financière
de l’organisation.
Les indicateurs exigés du BDCH (Tableau 3) s’appliquent de manière universelle à l’ensemble des
organisations, indépendamment de leur secteur ou de leur taille. Les indicateurs recommandés du BDCH
(Tableau 4) sont classés par taille d’organisation et selon qu’ils sont destinés à des fins d’utilisation interne
ou d’élaboration de rapports et de déclaration externes. L’utilisation interne n’implique pas qu’il convienne
que lesdits indicateurs soient communiqués au personnel ou aux autres parties prenantes, mais que les
indicateurs internes fournissent des informations plus pertinentes sur l’engagement d’une organisation vis-
à-vis de sa main-d’œuvre, sur le caractère durable de sa proposition de valeur, sa croissance stratégique et la
cohérence entre la gouvernance, la stratégie et le management du risque.
4.4 Structure du BDCH, systèmes associés et unités de volume de travail
4.4.1 Structure du BDCH
La structure d’un BDCH illustre la façon dont la main-d’œuvre d’une organisation contribue à la création de
valeur durable en utilisant des indicateurs valides à fort impact pour révéler les risques ou les opportunités
sous-évalués dans les rapports financiers traditionnels. La Figure 2 illustre une vue orientée résultats de
l’objectif d’un BDCH et les relations entre les cas d’utilisation selon le principe PDCA (Plan-Do-Check-Act,
Planifier-Réaliser-Vérifier-Agir).
Figure 2 — Résultats et cycle d’amélioration de la structure du BDCH
4.4.2 Systèmes organisationnels
Les lignes directrices du présent document reposent sur une structure de systèmes améliorés en continu,
présentant trois composants axés sur les activités, intégrés dans un système plus large basé sur les résultats;
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les deux systèmes sont connectés au moyen de boucles de rétroaction. La Figure 3 décrit ce système.
Figure 3 — Structure des systèmes de capital humain
Les systèmes de capital humain axés sur les résultats se concentrent sur les impacts à long terme et la valeur
ultime générée par les efforts organisationnels, en mettant l’accent sur les réussites stratégiques et les
résultats de performance durables.
a) Les objectifs organisationnels désignent les buts stratégiques spécifiques qui guident l’orientation
générale et la prise de décision d’une organisation.
b) Les ressources sont les actifs tangibles et intangibles, y compris les actifs financiers, sociaux,
naturels, intellectuels, manufacturés et humains (capital), qui sont alloués pour atteindre les objectifs
organisationnels.
c) Les résultats sont les effets à long terme et les impacts des éléments de sortie. Ils reflètent la valeur
ultime et les réussites du système de capital humain (comme le retour sur investissement du capital
humain ou RSICH) sur l’efficacité globale du capital humain ou l’impact durable sur les attentes et les
indicateurs de performances au niveau de l’entreprise ou les deux.
Les systèmes de capital humain axés sur les activités se concentrent sur les éléments d’entrée, les processus
et les éléments de sortie immédiats des investissements dans le capital humain, mettant en évidence les
étapes et les résultats opérationnels qui optimisent l’efficacité de la main-d’œuvre.
— Les éléments d’entrée désignent les ressources utilisées pour obtenir un résultat et représentent
les composants fondamentaux nécessaires pour atteindre une valeur grâce à la main-d’œuvre.
Ils comprennent tous les investissements dans le capital humain (tels que les investissements dans la
main-d’œuvre ou les coûts associés).
— Les activités ou les processus englobent les méthodes et les actions qui transforment les éléments
d’entrée en résultats. Ils représentent les tâches et processus principaux du management des ressources
humaines (comme les activités de cycle de vie de la main-d’œuvre), qui garantissent que les personnes
sont en mesure de travailler efficacement et d’obtenir les résultats attendus, tout en intégrant la sécurité
et le bien-être individuels (comme le pourcentage de travailleurs éligibles ayant suivi une formation
obligatoire, légale ou réglementaire).
— Les éléments de sortie désignent les résultats directs des activités ou des processus et représentent les
résultats des investissements et des activités d’un système de capital humain.
4.4.3 Élaboration de rapports sur les niveaux des systèmes (TML)
Les lignes directrices du présent document font référence aux trois niveaux fondamentaux des systèmes
organisationnels reposant sur l’impact et la redevabilité:
a) leadership et gouvernance: niveau supérieur (Top, T) axé stratégie. Ce niveau inclut typiquement les
fonctions avec le plus important pouvoir décisionnel de l’organisation, les cadres dirigeants comme le
PDG, le/la directeur-trice financier-e, le/la directeur-trice des ressources humaines, le Comité exécutif
ou de partenaires sociaux ou les deux. Dans les organisations plus importantes, ce niveau peut également
inclure les postes qui en réfèrent directement au PDG ou tout autre poste équivalent;
b) management et supervision: niveau intermédiaire (Middle, M) axé management et tactique. Ce
niveau inclut généralement les managers intermédiaires comme les responsables de départements,
les responsables de filiales et les superviseurs. Ces fonctions peuvent avoir des subordonnés directs
et peuvent impliquer des tâches ayant un impact plus stratégique que l’administration et le soutien.
Elles font le lien entre les plans stratégiques du niveau supérieur et les activités opérationnelles du
premier niveau;
c) administration et soutien: premier niveau (Lower, L) axé opérations. Ce niveau inclut généralement
les fonctions en contact avec les clients, de base et de soutien qui exécutent directement les activités
et les opérations quotidiennes de routine de l’organisation. Il convient de ne pas interpréter l’adjectif
«premier» comme moins important ou réducteur, mais représentant un positionnement relatif dans une
structure hiérarchique.
Figure 4 — Élaboration de rapports sur les niveaux des systèmes de l’organisation (TML)
La Figure 4 illustre une structure TML à trois niveaux qui simplifie la structure hiérarchique d’une
organisation en distinguant trois niveaux distincts d’impact et de redevabilité. Le fait de séparer les données
sur la main-d’œuvre en utilisant ces niveaux peut simplifier l’élaboration du BDCH grâce à une analyse plus
efficace des éléments d’entrée, des activités et des résultats du capital humain à chaque niveau d’impact
organisationnel.
Dans les organisations plus petites, les employés peuvent occuper des fonctions qui s’étendent sur deux ou
trois niveaux d’impact et de redevabilité. Quelle que soit la taille de l’organisation (effectif, budget, recettes)
ou quel que soit le secteur, toutes les organisations exécutent les activités associées aux trois niveaux de ces
systèmes, mais avec différents degrés ou ratios de hiérarchisation et de ressources.
4.4.4 Unités de volume de travail (équivalents temps plein – ETP)
Dans le BDCH, le calcul de l’équivalent temps plein (ETP) est recommandé pour les rapports sur les
effectifs parce qu’il fournit une vue plus complète du capital humain total de l’organisation (voir 4.7.4).
Par ailleurs, le terme «main-d’œuvre» est préférable au mot «employés» lorsqu’il est fait référence à ou
lors de la mesure de la main-d’œuvre totale (matérielle) d’une organisation englobant l’ensemble des
types de relations professionnelles formant la mesure de référence du capital humain de l’organisation.
Lorsqu’une organisation utilise des mesures d’effectifs pour les employés et les travailleurs occasionnels au
lieu des ETP ou des mesures d’effectifs, il convient que cette distinction soit déclarée.
4.5 Outils, procédures et responsabilités liées à la collecte des données
4.5.1 Considérations légales et éthiques
Il est supposé que les organisations se conforment aux lois locales sur le manag
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.
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