ISO/TS 30438:2024
(Main)Human resource management — Employee engagement metrics
Human resource management — Employee engagement metrics
This document provides recommendations on how to measure individual employee engagement and whether to aggregate this data to an enterprise view. It demonstrates how the use of a strategic framework for employee engagement determines the key aspects that drive employee engagement, and how a framework of metrics can be developed that link positive or negative outcomes to one or more of the strategic drivers, to link cause and effect. The document also demonstrates the linkage between individual engagement and the role and performance of management at all levels to understand and manage the conditions that impact actual engagement. It demonstrates the complexity and interconnectedness of values, behaviours, processes, systems, and relationships that create a system of inter-dependency responsible for the achievement of optimum employee engagement.
Management des ressources humaines — Indicateurs d’engagement des employés
Le présent document fournit des recommandations sur la façon de mesurer l’engagement individuel des employés et sur l’opportunité d’agréger ces données dans une vision d’entreprise. Il démontre comment l’utilisation d’un cadre stratégique pour l’engagement des employés détermine les aspects clés qui motivent l’engagement des employés, et comment un cadre d’indicateurs qui relie des résultats positifs ou négatifs à un ou plusieurs des axes stratégiques peut être développé, afin de lier la cause et l’effet. Le présent document démontre également le lien entre l’engagement individuel et le rôle et la performance du management à tous les niveaux pour comprendre et gérer les conditions qui influent sur l’engagement réel. Il démontre la complexité et l’interconnectivité des valeurs, des comportements, des processus, des systèmes et des relations qui créent un système d’interdépendance permettant d’atteindre un engagement optimal des employés.
General Information
Standards Content (Sample)
Technical
Specification
ISO/TS 30438
First edition
Human resource management —
2024-03
Employee engagement metrics
Management des ressources humaines — Indicateurs
d’engagement des employés
Reference number
© ISO 2024
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Published in Switzerland
ii
Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Framework for employee engagement metrics . 1
4.1 The concept of employee engagement .1
4.1.1 General .1
[4]
4.1.2 Conditions or antecedents .2
4.1.3 Employee engagement .2
4.2 Purpose of measuring employee engagement .3
5 Measuring employee engagement . 3
5.1 Business model framework .3
5.2 Individual and collective engagement .4
5.3 Reason for measuring employee engagement. .5
5.4 Measuring employee engagement .5
5.4.1 Qualitative and quantitative .5
5.4.2 Data collection approaches .6
5.5 Employee engagement and outputs / outcomes .6
5.5.1 General .6
5.5.2 The Utrecht Work Engagement Scale (UWES) .6
5.5.3 Gallup organization.7
5.5.4 Other approaches based on engagement / outcome linkage .7
5.6 Employee engagement and conditions / drivers .7
5.6.1 General .7
5.6.2 Developing a generic question set. .8
5.6.3 Scoring, aggregation, and weighting of responses. .10
5.7 Customized approaches to engagement assessment . 12
5.8 Contextual factors . 12
5.9 Predictive factors . 13
Annex A (informative) Generic questions – Personal aspects . 14
Annex B (informative) Generic questions – Task environment.15
Annex C (informative) Generic questions –Social environment .16
Annex D (informative) Generic questions – Organizational leadership . 17
Annex E (informative) Use of generic question sets .18
Bibliography . 19
iii
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through
ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee
has been established has the right to be represented on that committee. International organizations,
governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely
with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are described
in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the different types
of ISO document should be noted. This document was drafted in accordance with the editorial rules of the
ISO/IEC Directives, Part 2 (see www.iso.org/directives).
ISO draws attention to the possibility that the implementation of this document may involve the use of (a)
patent(s). ISO takes no position concerning the evidence, validity or applicability of any claimed patent
rights in respect thereof. As of the date of publication of this document, ISO had not received notice of (a)
patent(s) which may be required to implement this document. However, implementers are cautioned that
this may not represent the latest information, which may be obtained from the patent database available at
www.iso.org/patents. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and expressions
related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the World Trade
Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT), see www.iso.org/iso/foreword.html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www.iso.org/members.html.
iv
Introduction
Employee engagement is a rapidly developing field of study that is increasingly critical to the effective
management of human resources within an organization. This document has been created to provide
guidance for those wishing to develop metrics through which desired degrees of engagement can be
established, tracked, and monitored. Effective metrics used for employee engagement complement, support
and reinforce several other areas of human resource management.
Employee engagement is a result of the experience that a person has at work and how it affects them. The
degree of employee engagement influences many organizational measurements such as productivity and
performance, absenteeism, accidents, retention rate, and even individual productivity and health. A high
degree of employee engagement can positively influence these metrics and conversely a low degree of
employee engagement can negatively influence these metrics.’
Thus, employee engagement is part of a holistic system of workplace environment, often referred to as
culture. In ISO 30414, employee engagement is included as a sub-set of organizational culture metrics.
Typically, metrics are developed for and used by multiple stakeholders. This document is related to the
United Nations Sustainable Development Goal 8, Decent Work and Economic Growth, and is intended to be
used by:
— organizational governance bodies and leaders;
— people with HR expertise;
— managers;
— entrepreneurs;
— individuals in the workforce and their representatives;
— professional and trade bodies;
— academics and other professionals interested in employee engagement;
— developers of related standards.
Employee engagement is driven by several factors. An effective system of metrics should be able to inform
the relationship between conditions and antecedents and outcomes being observed. Without this linkage,
corrective action required to change the outcome cannot be identified.
Additionally, lack of engagement can be related to a part of the work environment that is not in the control
of the directly responsible leader or manager. Effective engagement metrics should clearly show related
factors that can be linked back to specific accountability.
v
Technical Specification ISO/TS 30438:2024(en)
Human resource management — Employee engagement metrics
1 Scope
This document provides recommendations on how to measure individual employee engagement and whether
to aggregate this data to an enterprise view. It demonstrates how the use of a strategic framework for
employee engagement determines the key aspects that drive employee engagement, and how a framework
of metrics can be developed that link positive or negative outcomes to one or more of the strategic drivers,
to link cause and effect.
The document also demonstrates the linkage between individual engagement and the role and performance
of management at all levels to understand and manage the conditions that impact actual engagement. It
demonstrates the complexity and interconnectedness of values, behaviours, processes, systems, and
relationships that create a system of inter-dependency responsible for the achievement of optimum employee
engagement.
2 Normative references
The following documents are referred to in the text in such a way that some or all of their content constitutes
requirements of this document. For dated references, only the edition cited applies. For undated references,
the latest edition of the referenced document (including any amendments) applies.
ISO 30400, Human resource management — Vocabulary
ISO 30414, Human resource management — Guidelines for internal and external human capital reporting
ISO 23326, Human resource management — Employee engagement — Guidelines
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the terms and definitions given in ISO 30400, ISO 30414, and ISO 23326 apply.
ISO and IEC maintain terminology databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: available at https:// www .electropedia .org/
4 Framework for employee engagement metrics
4.1 The concept of employee engagement
4.1.1 General
The degree of employee engagement is an outcome created from several conditions; these conditions
can be considered the strategic foundations necessary to create an organizational culture within which
engagement can be optimized. All organizational stakeholders have a role to play in creating, implementing,
maintaining, and improving employee engagement, principally the senior leaders, managers, HR experts,
employees, and employee representatives.
NOTE See ISO 23326.
Figure 1 — Overview of employee engagement framework
Conditions or antecedents drive employee engagement that requires measurement to assess both actual and
[2],[3]
potential organizational and individual outcomes .
[4]
4.1.2 Conditions or antecedents
The conditions or antecedents of employee engagement used in this framework indicate the strategies,
policies, procedures, approaches to leadership, operational work planning and execution and all other
aspects of the workplace environment that impact an individual’s degree of engagement. These are typically
unique to each organization and form the foundation of understanding the cause-and-effect analysis
impacting the degree of engagement.
Apart from the factors that management can directly control, there are other external conditions that can
have an impact on employee engagement. These can be considered as external conditions, or sub-component
(see 5.2, Table 1). These conditions include personal issues that can occur outside of work but still affect an
employee's degree of engagement while on the job. While these are external to the model shown in Figure 1,
they should be considered when developing metrics and assessing potential outcomes. Examples include
domestic situations, stability of home life, stress from external activities or part time study.
4.1.3 Employee engagement
Measures of employee engagement reflect the degree to which an individual is absorbed and dedicated
to their work and operates with energy and vigour. Employee engagement is impacted by the approaches
taken by the organization to support its staff in a manner which provides quality work and opportunities
for development and professional fulfilment. Employee engagement occurs when workers are committed
and motivated to apply every effort within their power to help achieve individual, group and organizational
goals. Measurement of engagement assesses a higher degree of employee commitment than employee
satisfaction measures.
Engaged employees are typically satisfied with their jobs; however, a higher degree of satisfaction does not
necessarily increase engagement. A positive degree of employee satisfaction reflects workers enjoying their
job — but not necessarily being engaged with it.
Degrees of engagement have been shown to have an impact on an individual’s health and wellbeing.
[2],[3],[5]
Engaged employees also enhance the probability of increased organizational performance outcomes.
Employee retention is an outcome related to degrees of engagement (ISO 30414). Enhanced customer service
is a key outcome related to employee engagement (ISO 30414); the ISO 10667 series provides guidance on
assessing customer service outcomes.
4.2 Purpose of measuring employee engagement
Knowing the degrees of employee engagement is of value when it can be correlated to individual or organizational
performance, and when it can be linked back to conditions that an organization can plan and manage.
Much of the concept of employee engagement, including foundational approaches to the measurement of
engagement have been developed at the individual level. These approaches tend to be well-researched,
statistically validated and effectively linked to specific individual outcomes such as individual performance,
personal health and wellbeing and individual intentions to remain or leave an organization. This approach
has also included linkages between “generic” conditions or drivers of engagement – such as those shown in
Figure 1 and the degrees of engagement achieved by an organization.
More recent approaches to understanding and measuring employee engagement have attempted to address
engagement as a collective indicator that can be aggregated and linked to organizational outcomes.
Additionally, advances in understanding the conditions or drivers of engagement have revealed that factors
other than the traditional generic approaches are important in understanding both individual engagement
as well as linkages to organizational performance.
For this reason, the measurement of individual engagement has a higher probability and confidence.
Aggregation of individually collected generically developed engagement measures is less reliable, as a
metric that management can respond to by taking actions that have some expectation of changing the actual
degree of engagement and outcomes. Thus, caution should be exercised when approaching the measurement
of employee engagement through survey tools that are based on generic conditions and which attempt to
simplistically aggregate individual data as a reflection of organizational engagement.
5 Measuring employee engagement
5.1 Business model framework
Figure 1 provides a foundational framework for employee engagement. Figure 2 illustrates the business
model framework within which employee engagement is measured, using the input, activity, output, and
outcomes steps.
Organizations seek to optimize outputs and outcomes for the benefit of stakeholders, through the effective
planning and management of activities, processes, and tasks. People who constitute the workforce, are a
key input and form an essential part of these activities. Measurement of employee engagement provides
an employee-centric view of the effectiveness with which this is occurring. Understanding of degrees of
employee engagement provides information helpful in determining both individual and collective outputs
and outcomes.
When measurement data collection is structured effectively, the results provide insight into the conditions
and antecedents that are impacting the current degrees of engagement. Through this management can work
with the employees to remove barriers and improve engagement.
Figure 2 — Employee engagement within input, process, output and outcome model
5.2 Individual and collective engagement
While employee engagement is the focus of measurement, the term “employee” often refers to all people who
are providing the human resource. This includes full-time employees plus part-time, contract, sub-contract
employees and even employees of others within a supply chain.
In the process, activity and task aspect, people are brought together and often work collectively with other
resources such as equipment and tools to create the desired outputs. The work environment within which
this takes place impacts engagement; part of this environment includes aspects defined within Figure 1; but
others include the impact of direct leadership, work relationships both within the individual’s working area
and with others internally and externally, inter-personal relationships, the effectiveness of leadership and
the availability of tools and equipment that also act as drivers to positive or negative responses.
Individual performance can be attributed to individual engagement and can be measured in terms of
outputs (productivity) and outcomes (retention). However collective outputs occur because of the work and
engagement of groups of people. While group outputs can be attributed to equivalent group aggregation
of engagement, higher level aggregation, where there is a multiplicity of inter-relationships and inter-
dependencies, such as people having different supervisors, can be misleading.
Individual outcomes can also be linked back to issues such as “risk of resignation”, individual health and well-
being and other individual outcomes. However, the collective outcome, particularly at the organizational
level, cannot be directly linked to total organizational performance, although correlation has been identified.
The definition of “workplace” is also changing because of the growth in remote work. Tools to assess
individual and collective engagement continue to develop as the impact of these changes takes place. Because
of the complexity of factors impacting employee engagement, users should be clear on the purpose for which
data are being collected, selection of the relevance of questions being used, and cautious in the conclusions
that are reached when interpreting results and taking actions.
5.3 Reason for measuring employee engagement.
Every approach to measuring the degree of employee engagement should be driven by a clear purpose. For
each data set collected, a clear purpose defines sections of the workforce to be included, questions to be
asked that produce valid and reliable results, and the relevance of actions taken based on results.
The value derived from measuring employee engagement comes from one of three conclusions derived from
the results.
a) The degree of employee engagement observed and measured aligns with desired degree of employee
engagement. Management should maintain course.
b) The degree of employee engagement observed and measured is decreasing indicating potential risk to
future outputs and outcomes. Management should consider actions.
c) The degree of employee engagement observed and measured is out of alignment with that expected.
Conditions and drivers of engagement can be negatively impacting outputs and outcomes. Management
should take actions immediately.’
While employee engagement measurement can be considered straightforward, Table 1 illustrates the
breadth of conditions that impact engagement results; it also illustrates that outcomes (and outputs) can
be related to management actions at any other levels of aggregation. Without clarity of purpose, results of
measuring engagement cannot be adequately focused to allow conclusions and actions to be taken.
Table 1 — Framework for developing and understanding employee engagement.
Figure 1 Sub-compo-
nent
Information derived from measurement
Framework
component
Internal Aspects of an organization that management can plan and implement that form the
foundation for determining the work environment within which individuals oper-
ate. These are the “managed” drivers of employee engagement.
Conditions
External / Personal “non-work” events that impact on the individual, that affect their behav-
personal iour and their degree of engagement.
Employee Individual Responses indicate the composite degree of each individual’s engagement based on
engagement both internal and external conditions.
Organization Outcome metrics at the collective level related to performance of work teams,
Potential out-
groups and organization.
comes
Individual Outcomes related to each individual (wellbeing, retention).
5.4 Measuring employee engagement
5.4.1 Qualitative and quantitative
The measurement of employee engagement requires both qualitative and quantitative approaches. The
questions asked to obtain feedback are predominately quantitative with responders expressing their feelings
and opinions related to the question asked. Responses are typically required using a Likert rating scale.
Quantitative approaches involve the development of questions that can be administered either through
surveys or as part of a pulse survey type of approach. The understanding of responses requires significant
use of quantitative techniques to ensure validity between the questions and the development of useful
information upon which management can act. Questions asked and responses should be shown to have:
— statistical validity to one or more outputs or outcomes;
— statistical validity to conditions or drivers that impact the response to the questions.
Only through these connections can the measurement of employee engagement add value that allows
management to correlate decisions, policies, procedures, and behaviours relative to the operation of the
workplace, and a proven linkage between the results from measuring employee engagement and individual
or organizational performance.
Qualitative feedback should supplement the use of quantitative tools. Discussions with employees can
reveal issues and concerns which management can use to understand the “why” of quantitative feedback.
Approaches such as manager one-on-one coaching sessions, focus groups, and exit interviews can provide
valuable feedback. These can be supplemented by real-time feedback such as pulse surveys.
5.4.2 Data collection approaches
In developing approaches to employee engagement measurement, data collection takes place for several
purposes at different times:
— data collection used to develop questions related to issues (drivers and conditions) that impact employee
engagement (what are the right questions that need to be asked);
— data collection from the target audience for the employee engagement assessment, through:
— traditional employee surveys – on-line or manually administered;
— focus groups and other small-group open forums such as departmental groups and work councils or
employee representative bodies;
— “pulse surveys” where data can be collected in real time;
— data collection using the responses from the survey to assist in feedback to determine priorities and
actions required (what are the responses revealing, and what actions do employees see as having
priority).
Key to measurement of effective employee engagement is the consultation and participation of the “voice of
the employee”. Active engagement with involvement of employee representatives, such as work councils, is a
key requirement for the effective development, implementation and evaluation related to the measurement of
employee engagement. This consultation and engagement can also be a significant source of qualitative input.
Consideration should also be given to the existing work climate and the level of openness and honesty of
responses. In early stages of measuring engagement, anonymous responses can gain more accurate results.
Organizations should respect the confidentiality, protection of privacy and sensitive information about
people at all times.
5.5 Employee engagement and outputs / outcomes
5.5.1 General
Employee engagement has been proven to statistically correlate with both individual outputs and outcomes.
Early work on measuring engagement focused on outcomes related to the individual. This is becoming
increasingly important when assessing the effectiveness on work conditions related to the reality of
diversity, equity, and inclusion.
It has also been demonstrated that higher degrees of employee engagement correlate with improved
organizational outcomes. Two examples of early applications to measure employee engagement are outlined
in 5.5.2 and 5.5.3.
5.5.2 The Utrecht Work Engagement Scale (UWES)
This assessment is based on a set of scientifically validated, standardized questions that measure individual
responses related to conditions in the workplace. The original self-assessment is based on seventeen
questions centred around three main areas.
— Vigour: a series of six questions that assess degrees of energy and mental resilience while working, the
willingness to invest effort in one’s work, and persistence in the face of difficulties.
— Dedication: a series of five questions that refer to being involved in one’s work, finding meaning in one’s
work, being challenged, and experiencing sense of enthusiasm, inspiration, and pride.
— Absorption: six questions that refer to being fully concentrated and engrossed in one’s work, whereby
time passes quickly, and one has difficulties detaching oneself from work.
Each question is scored on a standardized seven-point rating scale. Initially the test was developed as a
predictor of individual burn-out. However, since the scale was developed several studies have demonstrated
other personal and organizational benefits. These include:
— job satisfaction, organizational commitment, and low turnover intention;
— positive organizational behaviour such as, personal initiative and learning motivation;
— willingness to take on additional work (extra-role behaviour);
— proactive behaviour (taking initiative).
The UWES has since been evaluated using a reduced series of questions and is considered to continue to
demonstrate reliability. UWES remains one of the most solid approaches to measure individual engagement
[8]
and has been used in comprehensive studies .
5.5.3 Gallup organization
The Gallup organization has extensive experience in gathering data related to employee engagement. The
[2]
company publishes an annual report titled the “Q12 Meta Analysis©” that presents a series of results on
employee engagement base
...
Spécification
technique
ISO/TS 30438
Première édition
Management des ressources
2024-03
humaines — Indicateurs
d’engagement des employés
Human resource management — Employee engagement metrics
Numéro de référence
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Web: www.iso.org
Publié en Suisse
ii
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Cadre pour les indicateurs d’engagement des employés . 1
4.1 Le concept d’engagement des employés .1
4.1.1 Généralités .1
[4]
4.1.2 Conditions ou antécédents .2
4.1.3 Engagement des employés .2
4.2 Objectif de la mesure de l’engagement des employés .3
5 Mesure de l’engagement des employés . 3
5.1 Cadre d’un modèle d’entreprise . .3
5.2 Engagement individuel et collectif.4
5.3 Raison de la mesure de l’engagement des employés .5
5.4 Mesure de l’engagement des employés .5
5.4.1 Qualitative et quantitative .5
5.4.2 Approches relatives à la collecte des données .6
5.5 Engagement des employés et éléments de sortie/résultats .6
5.5.1 Généralités .6
5.5.2 L’échelle d’engagement au travail d’Utrecht (UWES) .7
5.5.3 La Gallup organization .7
5.5.4 Autres approches fondées sur le lien entre l’engagement et les résultats .7
5.6 Engagement des employés et conditions/vecteurs .8
5.6.1 Généralités .8
5.6.2 Élaboration d’un ensemble de questions génériques .8
5.6.3 Scores, agrégation et pondération des réponses .10
5.7 Approches personnalisées de l’évaluation de l’engagement . 12
5.8 Facteurs contextuels . 13
5.9 Facteurs prédictifs . 13
Annexe A (informative) Questions génériques – Aspects personnels .15
Annexe B (informative) Questions génériques – Environnement lié à la tâche .16
Annexe C (informative) Questions génériques – Environnement social . 17
Annexe D (informative) Questions génériques – Leadership organisationnel .18
Annexe E (informative) Utilisation d’ensembles de questions génériques . 19
Bibliographie .20
iii
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux
de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général
confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire
partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non
gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec
la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier, de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document
a été rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2
(voir www.iso.org/directives).
L’ISO attire l’attention sur le fait que la mise en application du présent document peut entraîner l’utilisation
d’un ou de plusieurs brevets. L’ISO ne prend pas position quant à la preuve, à la validité et à l’applicabilité de
tout droit de propriété revendiqué à cet égard. À la date de publication du présent document, l’ISO n’avait pas
reçu notification qu’un ou plusieurs brevets pouvaient être nécessaires à sa mise en application. Toutefois,
il y a lieu d’avertir les responsables de la mise en application du présent document que des informations
plus récentes sont susceptibles de figurer dans la base de données de brevets, disponible à l’adresse
www.iso.org/brevets. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable de ne pas avoir identifié de tels droits de
brevets.
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données pour
information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion de
l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles techniques au
commerce (OTC), voir www.iso.org/avant-propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes se
trouve à l’adresse www.iso.org/fr/members.html.
iv
Introduction
L’engagement des employés est un domaine d’étude en plein essor qui devient de plus en plus important dans
le cadre d’un management efficace des ressources humaines au sein d’une organisation. Le présent document
a été élaboré en vue de fournir des recommandations pour ceux qui souhaitent développer des indicateurs
grâce auxquels des niveaux d’engagement espérés peuvent être établis, suivis et contrôlés. Des indicateurs
efficaces utilisés pour évaluer l’engagement des employés complètent, accompagnent et renforcent plusieurs
autres domaines du management des ressources humaines.
L’engagement des employés est le résultat de l’expérience qu’une personne vit au travail et la façon dont
elle l’affecte. Le degré d’engagement des employés influe sur de nombreuses mesures organisationnelles
telles que la productivité et la performance, l’absentéisme, les accidents, le taux de rétention et même la
productivité et la santé personnelles. Un degré élevé d’engagement des employés peut influer positivement
sur ces indicateurs et inversement un faible degré d’engagement des employés peut influer négativement sur
ces indicateurs.
Par conséquent, l’engagement des employés fait partie intégrante d’un système holistique d’environnement
de travail, souvent qualifié de culture. Dans l’ISO 30414, l’engagement des employés s’inscrit dans un sous-
ensemble d’indicateurs de culture organisationnelle.
Généralement, des indicateurs sont développés pour et utilisés par de nombreuses parties prenantes.
Le présent document est lié à l’Objectif de développement durable 8 des Nations Unies, Travail décent et
croissance économique, et il est destiné:
— aux instances de gouvernance organisationnelle et aux dirigeants;
— aux experts RH;
— à l’encadrement;
— aux entrepreneurs;
— au personnel et à leurs représentants;
— aux instances professionnelles et commerciales;
— aux universitaires et autres professionnels intéressés par l’engagement des employés;
— aux auteurs de normes en relation avec la présente.
L’engagement des employés est motivé par plusieurs facteurs. Il convient qu’un système d’indicateurs efficace
soit en mesure d’informer sur la relation entre les conditions et les antécédents et les résultats observés.
Sans ce lien, il n’est pas possible d’identifier les actions correctives nécessaires pour modifier le résultat.
De plus, un manque d’engagement peut être lié à une partie de l’environnement de travail qui n’est pas sous le
contrôle du dirigeant ou du manager directement responsable. Il convient que des indicateurs d’engagement
efficaces montrent clairement les facteurs associés qui peuvent être liés à une redevabilité spécifique.
v
Spécification technique ISO/TS 30438:2024(fr)
Management des ressources humaines — Indicateurs
d’engagement des employés
1 Domaine d’application
Le présent document fournit des recommandations sur la façon de mesurer l’engagement individuel des
employés et sur l’opportunité d’agréger ces données dans une vision d’entreprise. Il démontre comment
l’utilisation d’un cadre stratégique pour l’engagement des employés détermine les aspects clés qui motivent
l’engagement des employés, et comment un cadre d’indicateurs qui relie des résultats positifs ou négatifs à
un ou plusieurs des axes stratégiques peut être développé, afin de lier la cause et l’effet.
Le présent document démontre également le lien entre l’engagement individuel et le rôle et la performance
du management à tous les niveaux pour comprendre et gérer les conditions qui influent sur l’engagement
réel. Il démontre la complexité et l’interconnectivité des valeurs, des comportements, des processus, des
systèmes et des relations qui créent un système d’interdépendance permettant d’atteindre un engagement
optimal des employés.
2 Références normatives
Les documents suivants sont cités dans le texte de sorte qu’ils constituent, pour tout ou partie de leur
contenu, des exigences du présent document. Pour les références datées, seule l’édition citée s’applique. Pour
les références non datées, la dernière édition du document de référence s’applique (y compris les éventuels
amendements).
ISO 30400, Management des ressources humaines — Vocabulaire.
ISO 30414, Management des ressources humaines — Lignes directrices sur le bilan du capital humain interne et
externe.
ISO 23326, Management des ressources humaines — Engagement des employés — Lignes directrices.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et les définitions de l’ISO 30400, l’ISO 30414 et
l’ISO 23326 s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en normalisation,
consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https:// www .iso .org/ obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse https:// www .electropedia .org/
4 Cadre pour les indicateurs d’engagement des employés
4.1 Le concept d’engagement des employés
4.1.1 Généralités
Le degré d’engagement des employés est un résultat créé à partir de plusieurs conditions; ces conditions
peuvent être considérées comme les fondations stratégiques nécessaires à la création d’une culture
organisationnelle au sein de laquelle l’engagement peut être optimisé. Toutes les parties prenantes de
l’organisation ont un rôle à jouer dans la création, la mise en œuvre, le maintien et l’amélioration de
l’engagement des employés, principalement les hauts dirigeants, les managers, les experts RH, les employés
et les représentants du personnel.
NOTE Voir l’ISO 23326.
Figure 1 — Aperçu du cadre d’engagement des employés
Les conditions ou antécédents déterminent l’engagement des employés qui nécessite des mesures permettant
[2], [3]
d’évaluer les résultats organisationnels et individuels réels et potentiels .
[4]
4.1.2 Conditions ou antécédents
Les conditions ou antécédents de l’engagement des employés utilisés dans ce cadre indiquent les stratégies,
les politiques, les procédures, les approches en matière de leadership, de planification et d’exécution du
travail opérationnel et tous les autres aspects de l’environnement du poste de travail qui influent sur le
degré d’engagement d’une personne. Ceux-ci sont généralement uniques à chaque organisation et constituent
la base de la compréhension de l’analyse de cause à effet influant sur le degré d’engagement.
Outre les facteurs que la direction peut contrôler directement, il existe d’autres conditions extérieures
qui peuvent avoir un impact sur l’engagement des employés. Ceux-ci peuvent être considérés comme des
conditions extérieures ou comme des sous-composants (voir 5.2, Tableau 1). Ces conditions comprennent les
problèmes personnels qui peuvent survenir en dehors du travail, mais qui affectent quand même le degré
d’engagement d’un employé au travail. Bien que ces dernières soient extérieures au modèle présenté à la
Figure 1, il convient qu’elles soient prises en compte lors de l’élaboration des indicateurs et de l’évaluation
des résultats potentiels. Il peut s’agir, par exemple, de situations familiales, de la stabilité de la vie familiale,
du stress lié à des activités extérieures ou à des études à temps partiel.
4.1.3 Engagement des employés
Les mesures de l’engagement des employés reflètent le degré selon lequel une personne est absorbée et
dévouée à son travail et fonctionne avec énergie et vigueur. L’engagement des employés est influencé par
les approches adoptées par l’organisation pour soutenir son personnel de manière à offrir une qualité de
travail et des possibilités de développement et d’épanouissement professionnel. L’engagement des employés
survient lorsque les travailleurs sont engagés et motivés à déployer tous les efforts en leur pouvoir pour
aider à atteindre les objectifs individuels, collectifs et organisationnels. La mesure de l’engagement évalue
un degré plus élevé d’implication des employés que les mesures de la satisfaction des employés.
Les employés engagés sont généralement satisfaits de leur travail; en revanche, un degré de satisfaction plus
élevé n’augmente pas nécessairement l’engagement. Un degré de satisfaction positif des employés reflète le
fait que les travailleurs aiment leur travail, mais pas nécessairement qu’ils s’y impliquent.
Il a été démontré que les degrés d’engagement ont un impact sur la santé et le bien-être d’une personne. Des
employés engagés augmentent également la probabilité d’une augmentation des résultats de performance
[2], [3], [5]
organisationnelle . La fidélisation des employés est un résultat lié aux degrés d’engagement
(ISO 30414). L’amélioration du service client est un résultat clé lié à l’engagement des employés (ISO 30414);
la série de l’ISO 10667 fournit des recommandations relatives à l’évaluation des résultats du service client.
4.2 Objectif de la mesure de l’engagement des employés
Connaître le degré d’engagement des employés est utile lorsqu’il peut être corrélé à la performance
individuelle ou organisationnelle, et lorsqu’il peut être lié aux conditions qu’une organisation peut planifier
et gérer.
Une grande partie du concept d’engagement des employés, y compris les approches fondamentales de
mesure de l’engagement, a été élaborée au niveau individuel. Ces approches ont tendance à faire l’objet
de recherches approfondies, à être validées statistiquement et à être efficacement liées à des résultats
individuels spécifiques tels que la performance individuelle, la santé et le bien-être personnels et les
intentions individuelles de rester ou de quitter une organisation. Cette approche prévoit également d’inclure
des rapports entre des conditions «génériques» ou des vecteurs d’engagement – tels que ceux présentés à la
Figure 1 – et les degrés d’engagement atteints par une organisation.
Des approches plus récentes destinées à comprendre et mesurer l’engagement des employés ont tenté de
traiter l’engagement comme un indicateur collectif qui peut être agrégé et lié aux résultats organisationnels.
De plus, des progrès réalisés dans la compréhension des conditions ou vecteurs d’engagement ont révélé que
des facteurs autres que les approches génériques traditionnelles sont importants pour comprendre à la fois
l’engagement individuel et les liens avec la performance organisationnelle.
Pour cette raison, la mesure de l’engagement individuel a une probabilité et une confiance plus élevées.
L’agrégation de mesures d’engagement développées de manière générique et collectées individuellement
est moins fiable, en tant qu’indicateur auquel la direction peut répondre en mettant en œuvre des actions
susceptibles de modifier le degré réel d’engagement et les résultats. Par conséquent, il convient de faire
preuve de prudence lorsqu’il est envisagé de mesurer l’engagement des employés au moyen d’outils d’enquête
qui sont basés sur des conditions génériques et qui tentent d’agréger de manière simpliste des données
individuelles comme représentant un reflet de l’engagement organisationnel.
5 Mesure de l’engagement des employés
5.1 Cadre d’un modèle d’entreprise
La Figure 1 fournit un cadre de référence pour l’engagement des employés. La Figure 2 illustre le cadre du
modèle d’entreprise dans lequel l’engagement des employés est mesuré, en utilisant les étapes d’éléments
d’entrée, d’activités, d’éléments de sorties et de résultats.
Les organisations cherchent à optimiser les éléments de sortie et les résultats au profit des parties prenantes,
grâce à la planification et la gestion efficaces des activités, des processus et des tâches. Les personnes qui
constituent la main-d’œuvre représentent un élément d’entrée clé et forment une partie essentielle de ces
activités. La mesure de l’engagement des employés fournit une vue centrée sur l’employé de l’efficacité avec
laquelle cela se produit. La compréhension des degrés d’engagement des employés fournit des informations
utiles à la détermination des éléments de sortie et des résultats individuels et collectifs.
Lorsque la collecte des données de mesure est structurée efficacement, les résultats donnent un aperçu des
conditions et des antécédents qui ont un impact sur les degrés réels d’engagement. Grâce à cela, la direction
peut travailler avec les employés pour éliminer les obstacles et améliorer l’engagement.
Figure 2 — Engagement des employés dans le modèle basé sur les éléments d’entrée, les processus,
les éléments de sortie et les résultats
5.2 Engagement individuel et collectif
Alors que l’engagement des employés représente l’intérêt de la mesure, le terme «employés» fait souvent
référence à toutes les personnes qui constituent la ressource humaine. Cela inclut les employés à temps plein,
les employés à temps partiel, les contractuels, les employés sous-traitants et même les employés d’autres
entités au sein d’une chaîne d’approvisionnement.
En ce qui concerne l’aspect processus, activité et tâche, les personnes sont réunies et travaillent souvent
collectivement avec d’autres ressources telles que des équipements et outils pour créer les résultats
souhaités. L’environnement de travail au sein duquel cela se déroule influe sur l’engagement; une partie de
cet environnement comprend les aspects définis à la Figure 1; mais d’autres aspects tels que l’impact du
leadership direct, les relations de travail dans l’espace de travail de la personne et avec d’autres personnes
en interne et en externe, les relations interpersonnelles, l’efficacité du leadership et la disponibilité des outils
et équipements agissent également comme des vecteurs de réponses positives ou négatives.
La performance individuelle peut être attribuée à l’engagement individuel et peut être mesurée sous forme
d’éléments de sortie (productivité) et de résultats (fidélisation). Cependant, les éléments de sortie collectifs
sont attribuables au travail et à l’engagement de groupes de personnes. Alors que les éléments de sortie
d’un groupe peuvent être attribués à une agrégation d’engagements équivalant à un groupe, l’agrégation de
niveau supérieur, où il existe une multiplicité d’interrelations et d’interdépendances, comme le fait que les
personnes ont des superviseurs différents, peut induire en erreur.
Les résultats individuels peuvent également être liés à certains enjeux tels que le «risque de démission»,
la santé et le bien-être de la personne et d’autres résultats individuels. Cependant, le résultat collectif, en
particulier au niveau organisationnel, ne peut pas être directement lié à la performance organisationnelle
globale, bien qu’une corrélation ait été identifiée.
La définition de «poste de travail» est également en train de changer en raison de l’accroissement du travail
à distance. Les outils permettant d’évaluer l’engagement individuel et collectif continuent de se développer
à mesure que l’impact de ces changements se précise. En raison de la complexité des facteurs impactant
l’engagement des employés, il convient que les utilisateurs soient clairs sur l’objectif pour lequel les données
sont collectées, sur l’appréciation de la pertinence des questions à utiliser et fassent preuve de prudence
dans les conclusions auxquelles ils parviennent lorsqu’ils interprètent les résultats et entreprennent des
actions.
5.3 Raison de la mesure de l’engagement des employés
Il convient que toutes les approches visant à mesurer le degré d’engagement des employés soient motivées
par un objectif clair. Pour chaque ensemble de données collectées, un objectif clair définit les catégories de
main-d’œuvre à inclure, les questions à poser qui produisent des résultats valides et fiables, et la pertinence
des actions entreprises en fonction des résultats.
La valeur dérivée de la mesure de l’engagement des employés provient de l’une des trois conclusions déduites
à partir des résultats.
a) Le degré d’engagement des employés observé et mesuré correspond au degré d’engagement des
employés souhaité. Il convient que la direction poursuive en ce sens.
b) Le degré d’engagement des employés observé et mesuré diminue indiquant un risque potentiel pour les
futurs éléments de sortie et résultats. Il convient que la direction envisage d’entreprendre des actions.
c) Le degré d’engagement des employés observé et mesuré ne correspond pas à l’attendu. Les conditions
et les vecteurs d’engagement peuvent influer négativement sur les éléments de sortie et les résultats. Il
convient que la direction entreprenne immédiatement des actions.
Bien que la mesure de l’engagement des employés puisse être considérée comme simple, le Tableau 1 illustre
l’étendue des conditions qui influent sur les résultats de l’engagement; il montre également que les résultats
(et les éléments de sortie) peuvent être liés aux actions de la direction à tout autre niveau d’agrégation. En
l’absence d’un objectif clair, les résultats de la mesure de l’engagement ne peuvent pas être adéquatement
ciblés pour permettre de tirer des conclusions et d’entreprendre des actions.
Tableau 1 — Cadre pour le développement et la compréhension de l’engagement des employés
Figure 1
Sous-compo-
Informations dérivées de la mesure
Composant
sant
du cadre
Interne Aspects d’une organisation que la direction peut planifier et mettre en œuvre et
qui constituent la base pour la détermination de l’environnement de travail dans
lequel les individus opèrent. Ce sont les vecteurs «gérés» de l’engagement des
Conditions
employés.
Externe/ Événements personnels «non professionnels» qui influencent la personne, qui af-
personnel fectent son comportement et son degré d’engagement.
Engagement des Personne Les réponses indiquent le degré composite de l’engagement de chaque personne en
employés fonction des conditions internes et externes.
Organisation Indicateurs de résultats au niveau collectif liés à la performance des équipes de
Résultats poten-
travail, des groupes et de l’organisation.
tiels
Personne Résultats liés à chaque personne (bien-être, fidélisation).
5.4 Mesure de l’engagement des employés
5.4.1 Qualitative et quantitative
La mesure de l’engagement des employés requiert des approches à la fois qualitative et quantitative. Les
questions posées pour obtenir un retour d’information sont principalement quantitatives, les personnes
interrogées exprimant leurs sentiments et leurs opinions en lien avec la question posée. Les réponses
nécessitent généralement l’utilisation d’une échelle d’évaluation de Likert.
Les approches quantitatives impliquent l’élaboration de questions qui peuvent être administrées soit par le
biais d’enquêtes, soit dans le cadre d’une approche de type enquête éclair. La compréhension des réponses
nécessite une utilisation significative de techniques quantitatives pour assurer la validité entre les questions
et l’élaboration d’informations utiles à partir desquelles la direction peut agir. Il convient que les questions
posées et les réponses démontrent:
— une validité statistique d’un ou de plusieurs éléments de sortie ou résultats;
— une validité statistique des conditions ou vecteurs qui influent sur les réponses aux questions.
Ce n’est que grâce à ces connexions que la mesure de l’engagement des employés peut être valorisée,
permettant ainsi à la direction d’établir une corrélation entre les décisions, les politiques, les procédures et les
comportements relatifs au fonctionnement du poste de travail, et d’établir un lien prouvé entre les résultats
issus de la mesure de l’engagement des employés et la performance individuelle ou organisationnelle.
Il convient qu’un retour d’information qualitatif complète l’utilisation d’outils quantitatifs. Des discussions
avec les employés peuvent révéler des problèmes et des préoccupations que la direction peut utiliser
pour comprendre le «pourquoi» du retour d’information quantitatif. Des approches telles que des séances
individuelles d’accompagnement rapproché «coaching» des managers, des groupes de discussion et des
entretiens de départ peuvent fournir un précieux retour d’information. Celles-ci peuvent être complétées
par un retour d’information en temps réel tel que des enquêtes éclair.
5.4.2 Approches relatives à la collecte des données
Dans le cadre de l’élaboration d’approches pour la mesure de l’engagement des employés, la collecte de
données intervient à des fins et à des moments différents:
— la collecte de données utilisée pour élaborer des questions liées aux problèmes (vecteurs et conditions)
qui influent sur l’engagement des employés (quelles sont les bonnes questions à poser?);
— la collecte de données auprès du public cible pour l’évaluation de l’engagement des employés, par le biais:
— d’enquêtes classiques auprès des employés - administrées en ligne ou à la main;
— de groupes de discussion et autres forums ouverts en petits groupes, tels que les groupes
départementaux et les comités d’entreprise ou les instances représentatives du personnel;
— d’«enquête éclair» où les données peuvent être collectées en temps réel;
— la collecte de données en utilisant les réponses issues de l’enquête afin que le retour d’information serve
d’aide à la détermination des priorités et actions requises (que révèlent les réponses et quelles actions les
employés considèrent-ils comme prioritaires?).
La clé d’une mesure efficace de l’engagement des employés est la consultation et la participation de la «voix
de l’employé». Un engagement actif impliquant la participation des représentants des employés, tels que les
comités d’entreprise, constitue une exigence clé pour l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation efficaces
liées à la mesure de l’engagement des employés. Cette consultation et cet engagement peuvent également
être une source significative d’éléments d’entrée qualitatifs.
Il convient également de prendre en considération le climat de travail existant et le niveau d’ouverture et
d’honnêteté des réponses. Dans les premières étapes de la mesure de l’engagement, les réponses anonymes
peuvent permettre d’obtenir des résultats plus précis. Il convient que les organisations respectent, en tout
temps, la confidentialité, la protection de la vie privée et des informations sensibles relatives aux personnes.
5.5 Engagement des employés et éléments de sortie/résultats
5.5.1 Généralités
Il a été prouvé que l’engagement des employés est statistiquement corrélé aux éléments de sortie et aux
résultats individuels. Les premiers travaux sur la mesure de l’engagement se sont concentrés sur les résultats
liés à la personne. Cela devient de plus en plus important lorsqu’il s’agit d’évaluer l’efficacité des conditions
de travail liées à la réalité de la diversité, de l’équité et de l’inclusion.
Il a également été démontré que des degrés plus élevés d’engagement des employés sont corrélés à
de meilleurs résultats organisationnels. Deux exemples de pratiques initiales permettant de mesurer
l’engagement des employés sont présentés en 5.5.2 et 5.5.3.
5.5.2 L’échelle d’engagement au travail d’Utrecht (UWES)
Cette évaluation est basée sur un ensemble de questions normalisées et validées scientifiquement qui
mesurent les réponses individuelles liées aux conditions du poste de travail. L’auto-évaluation initiale est
basée sur dix-sept questions articulées autour de trois domaines principaux:
— Vigueur: une série de six questions qui évaluent les degrés d’énergie et de résilience mentale au travail,
la volonté d’investir des efforts dans son travail et la persévérance face aux difficultés;
— Dévouement: une série de cinq questions qui font référence au fait d’être impliqué dans son travail, de
trouver un sens à son travail, d’être mis au défi et d’éprouver un sentiment d’enthousiasme, d’inspiration
et de fierté;
— Absorption: six questions qui font référence au fait d’être pleinement concentré et absorbé par son
travail, où le temps passe vite et où l’on a du mal à se détacher du travail.
Chaque question est notée sur une échelle d’évaluation normalisée de sept points. Initialement, le test a été
développé comme un prédicteur de l’épuisement personnel (ou burnout). Cependant, depuis que l’échelle
a été développée, plusieurs études ont démontré d’autres avantages personnels et organisationnels. Ces
derniers comprennent notamment:
— une satisfaction au travail, un engagement organisationnel et une faible intention de renouvellement du
personnel (turnover);
— un comportement organisationnel positif, comme l’initiative personnelle et la motivation d’apprendre;
— une volonté d’accepter un travail supplémentaire (le comportement dit «extra-rôle» qui va au-delà des
devoirs de l’employé);
— un comportement proactif (prendre des initiatives).
Depuis, l’UWES a été évalué à l’aide d’une série réduite de questions et il est considéré qu’il continue de
démontrer sa fiabilité. L’UWES reste l’une des approches les plus solides pour mesurer l’engagement
[8]
individuel et a été utilisée dans des études approfondies .
5.5.3 La Gallup organization
La Gallup organization possède une vaste expérience dans la collecte de données relatives à l’engagement
[2]
des employés. L’entreprise publie un rapport annuel intitulé «Q12 Meta Analysis©» qui présente une série
de résultats sur l’engagement des employés sur la base de douze questions solidement étudiées, développées
et contrôlées. Cette approche d’évaluation, connue sous le nom de Gallup Workplace Audit©, a été élaborée à
peu près en même temps que l’UWES.
La mesure de l’engagement des employés fournit un indicateur précieux et le rapport annuel fourni par Gallup
démontre une forte corrélation entre les degrés d’engagement des employés et un ensemble d’indicateurs
de performance organisationnelle. Cela fournit aux organisations la validation nécessaire qu’il existe un
lien entre le développement de l’engagement des employés et la probabilité d’une amélioration des résultats
organisationnels.
Une compréhension plus détaillée du contexte, de la recherche et du développement de l’approche ci-dessus,
[7]
ainsi que des questions pertinentes, ont également été publiées et rendues publiques .
5.5.4 Autres approches fondées sur le lien entre l’engagement et les résultats
Dans les deux approches de mesure citées en 5.5.2 et 5.5.3, un développement et une modélisation
approfondis ont permis d’établir un lien de cause à effet entre les scores d’engagement des employés et
certains résultats souhaités. Les ensembles de questions élaborés sont considérés comme une propriété
intellectuelle protégée et ne sont donc accessibles que par l’intermédiaire de sources autorisées.
Plus récemment, des études ont été menées qui renforcent davantage le lien entre les degrés d’engagement
[8]
des employés et la performance organisationnelle . Sur la base de ces études, de nombreuses organisations
de conseil offrent désormais des services de mesure de l’engagement des employés, qui, dans la plupart des
cas, sont basés sur leurs propres méthodologies de recherche déposées. Il convient que les organisations qui
choisissent de faire appel à des services externes pour mener des enquêtes sur l’engagement des employés
examinent la documentation justificative leur permettant de s’assurer que les questions à administrer ont
été scientifiquement et statistiquement étayées.
Selon les recherches effectuées sur ces diverses approches, certains aspects clés peuvent constituer le
fondement des ensembles de questions qui peuvent être élaborés comme une base pour les enquêtes
administrées en interne.
5.6 Engagement des employés et conditions/vecteurs
5.6.1 Généralités
Mesurer l’engagement des employés comme un prédicteur de résultats individuels et collectifs peut aider la
direction à identifier les tendances et opportunités d’amélioration. Cependant, pour la direction, l’objectif est
de comprendre quels aspects des conditions/vecteurs organisationnels influent sur les degrés d’engagement
actuels et quelles opportunités d’amélioration peuvent exister en modifiant ces derniers.
Figure 3 — Liens entre l’engagement et les conditions/vecteurs
L’objectif de la mesure de l’engagement est de recueillir des informations qui permettent d’apporter des
changements à «l’état actuel des opérations» qui rapprochent davantage l’organisation de l’état souhaité
– la cible étant un accroissement de l’engagement. La Figure 3 montre comment les conditions/vecteurs
constituent la base de l’engagement en son «état actuel», lequel détermine les résultats actuels. Les résultats
peuvent également avoir un impact sur l’engagement (par exemple, les commentaires positifs des clients),
et le suivi de l’engagement peut fournir un retour d’information sur les conditions qui ont un impact sur
l’engagement. Il convient que la mesure de l’engagement fournisse un lien clair avec les conditions/vecteurs
afin qu’une éventuelle action puisse être entreprise par la direction si nécessaire.
L’approche de la mesure de l’engagement des employés peut commencer par l’élaboration et l’utilisation
d’un ensemble générique de questions construites autour de ce qui peut être considéré comme des
aspects fondamentaux de l’engagement individuel et collectif. Cependant, au fil du temps, à mesure qu’une
organisation s’engage plus profondément auprès de la main-d’œuvre et élargit sa compréhension des
vecteurs uniques propres à son organisation, une série de questions personnalisées peut être élaborée et
«affinée» qui relie plus étroitement la cause et l’effet.
5.6.2 Élaboration d’un ensemble de questions génériques
Solliciter l’engagement des employés par le biais de groupes de discussion et d’autres approches (la voix de
l’employé) afin de mieux comprendre les liens entre les antécédents/conditions et les degrés d’engagement
constitue un aspect important dans l’élaboration d’un ensemble de questions efficaces.
De nombreuses organisations utilisent des enquêtes pour la collecte de données. Des questions génériques
peuvent être utilisées dans un premier temps, mais il convient que l’objectif soit de développer un ensemble
de questions personnalisées. Celles-ci peuvent évoluer au fur et à mesure que les connaissances des
conditions/antécédents uniques de l’organisation en tant que vecteurs d’engagement se précisent et sont
comprises.
Figure 4 — Maturité des ensembles de questions en fonction de la compréhension de l’engagement
La Figure 4 montre que lorsque la compréhension des vecteurs est plus faible, un ensemble de questions
génériques (qui s’appuie sur des observations générales liées à l’engagement) fournit de précieuses
informations qui peuvent servir de base pour une discussion autour de l’engagement et des problèmes,
enjeux et obstacles possibles. Il est également possible de trouver des recommandations relatives aux
[9]
conditions de l’engagement dans des études de motivation .
Il convient que des discussions concernant les résultats permettent de mieux comprendre certains aspects
spécifiques de l’organisation au regard de l’engagement, qui pourront ensuite être intégrés dans les futurs
ensembles de questions. Alors que l’utilisation d’ensembles de questions courantes ou normalisées peut
aider à évaluer les résultats, les conditions qui créent l’engagement comprennent de nombreux aspects
propres à l’organisation.
Bien qu’il existe de nombreux ensembles de questions génériques utilisés sur le marché, la plupart présente
des similitudes au niveau des questions qui s’articulent autour de quatre sujets principaux. Les Annexes A à
D fournissent des exemples d’ensembles de questions utilisant les catégories présentées à la Figure 5.
Figure 5 — Principaux regroupements de questions relatives à l’engagement
Les organisations peuvent choisir parmi ces ensembles d’exemples pour développer leurs propres
évaluations génériques de l’engagement des employés. Les questions peuvent être sélectionnées à partir de
chacune des quatre catégories. L’Annexe E fournit des recommandations relatives à leur utilisation.
— Personnel. Questions qui se rapportent à des conditions qu’une personne considère comme étant liées à la
relation qu’elle entretient personnellement avec l’organisation. En effet, lorsqu’une personne est embauchée,
ou engagée en sous-traitance ou autrement en tant que membre de la main-d’œuvre, l’organisation crée
un «contrat» pour payer pour ses services – en tant que fournisseur de ressources (de travail/de capital
humain). La personne apporte avec elle ses compétences, ses capacités, son expérience et ses connaissances
en s’attendant à ce que celles-ci soient utilisées par l’organisation pour un bénéfice mutuel.
Un aspect important des valeurs personnelles est l’alignement entre les valeurs de l’organisation et
celles de la personne. L’attitude de l’organisation à l’égard du changement climatique en est un exemple.
— Environnement lié à la tâche. Ces questions se rapportent à l’existence d’une «adéquation» entre la
personne et le travail «pour lequel elle a été embauchée». Bien que la personne et l’organisation tentent
de s’entendre mutuellement sur l’«adéquation» au moment de l’embauche, un
...
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