SIST ISO 30401:2021

INTERNATIONAL ISO
STANDARD 30401
First edition
2018-11
Knowledge management systems —
Requirements
Systèmes de management des connaissances — Exigences
Reference number
©
ISO 2018
© ISO 2018
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Published in Switzerland
ii © ISO 2018 – All rights reserved

Contents Page
Foreword .iv
Introduction .v
1 Scope . 1
2 Normative references . 1
3 Terms and definitions . 1
4 Context of the organization . 5
4.1 Understanding the organization and its context . 5
4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties (stakeholders) . 5
4.3 Determining the scope of the knowledge management system . 5
4.4 Knowledge management system . 6
4.4.1 General. 6
4.4.2 Knowledge development . 6
4.4.3 Knowledge conveyance and transformation . 6
4.4.4 Knowledge management enablers . 7
4.5 Knowledge management culture . 7
5 Leadership . 8
5.1 Leadership and commitment . 8
5.2 Policy . 8
5.3 Roles, responsibilities and authorities . 9
6 Planning . 9
6.1 Actions to address risks and opportunities . 9
6.2 Knowledge management objectives and planning to achieve them . 9
7 Support .10
7.1 Resources .10
7.2 Competence .10
7.3 Awareness .11
7.4 Communication .11
7.5 Documented information .11
7.5.1 General.11
7.5.2 Creating and updating .12
7.5.3 Control of documented information .12
8 Operation .12
9 Performance evaluation .13
9.1 Monitoring, measurement, analysis and evaluation .13
9.2 Internal audit .13
9.3 Management review .13
10 Improvement .14
10.1 Nonconformity and corrective action .14
10.2 Continual improvement .14
Annex A (informative) The knowledge spectrum — the range of knowledge management .15
Annex B (informative) Relationship between knowledge management and adjacent disciplines .16
Annex C (informative) Knowledge management culture .18
Bibliography .20
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards
bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out
through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical
committee has been established has the right to be represented on that committee. International
organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.
ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of
electrotechnical standardization.
The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are
described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the
different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the
editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of
patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of
any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or
on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).
Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not
constitute an endorsement.
For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and
expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the
World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso
.org/iso/foreword .html.
This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 260, Human resource management.
Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body. A
complete listing of these bodies can be found at www .iso .org/members .html.
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Introduction
0.1 Purpose
The purpose of this ISO management system standard for knowledge management is to support
organizations to develop a management system that effectively promotes and enables value-creation
through knowledge.
Knowledge management is a discipline focused on ways that organizations create and use knowledge.
Knowledge management has no single accepted definition and no global standards predate this
management system standard. There are many well-known barriers to successful knowledge
management which still need to be overcome, many confusions with other disciplines such as
information management, and many common misconceptions about how to do knowledge management,
for example the view that simply buying a technology system will be enough for knowledge management
to add value.
Each organization will craft a knowledge management approach, with respect to its own business and
operational environment, reflecting their specific needs and desired outcomes
The intent of this document is to set sound knowledge management principles and requirements
a) as guidance for organizations that aim to be competent in optimizing the value of organizational
knowledge;
b) as a basis for auditing, certifying, evaluating and recognizing such competent organizations by
internal and external recognized auditing bodies.
0.2 The importance of knowledge management
a) The aim of work is to produce valuable results. Valuable results are derived from applied
knowledge. Organizational knowledge is becoming a key differentiator for effectiveness, increased
collaboration and competition.
b) Knowledge work is increasingly important in many societies and organizations. Many economies
aspire to become knowledge economies, where knowledge is the main source of wealth. In this
context, knowledge becomes a core asset for organizations. Knowledge is especially important
in many areas: it allows effective decisions to be made, supports the efficiency of processes
and contributes to their enhancement, creates resilience and adaptability, creates competitive
advantage and may even become a product in its own right.
c) An increased access to knowledge will create opportunities for the professional development of
people in the organization through learning, practices and exchanges.
d) Organizations can no longer rely on the spontaneous diffusion of knowledge to keep up with the
pace of change. Instead knowledge must be deliberately created, consolidated, applied, and reused
faster than the rate of change.
e) Geographically dispersed and decentralized organizations, conducting the same processes and
delivering the same services in multiple locations, can gain tremendous advantage through sharing
practices, expertise and learning across organizational boundaries.
f) Workforce attrition and turnover in today's society has implications for knowledge management.
In many organizations, critical knowledge is often siloed and/or retained by experts, at the risk of
being lost when the organization changes or these experts leave.
g) Effective knowledge management supports collaboration between different organisations to
achieve shared objectives.
Knowledge is an intangible organizational asset that needs to be managed like any other asset. It
needs to be developed, consolidated, retained, shared, adapted and applied so that workers can make
effective decisions and take aligned actions, solving problems based on the experience of the past and
new insights into the future. Knowledge management is a holistic approach to improving learning and
effectiveness through optimization of the use of knowledge, in order to create value for the organization.
Knowledge management supports existing process and development strategies. As such, it needs to be
integrated with other organizational functions.
0.3 Guiding principles
a) Nature of knowledge: knowledge is intangible and complex; it is created by people.
b) Value: knowledge is a key source of value for organizations to meet their objectives. The
determinable value of knowledge is in its impact on organizational purpose, vision, objectives,
policies, processes and performance. Knowledge management is a means of unlocking the potential
value of knowledge.
c) Focus: knowledge management serves the organizational objectives, strategies and needs.
d) Adaptive: there is no one knowledge management solution that fits all organizations within all
contexts. Organizations may develop their own approach to the scope of knowledge and knowledge
management and how to implement these efforts, based on the needs and context.
e) Shared understanding: people create their own knowledge by their own understanding of the
input they receive. For shared understanding, knowledge management should include interactions
between people, using content, processes and technologies where appropriate.
f) Environment: knowledge is not managed directly; knowledge management focuses on managing
the working environment, thus nurturing the knowledge lifecycle.
g) Culture: culture is critical to the effectiveness of knowledge management.
h) Iterative: knowledge management should be phased, incorporating learning and feedback cycles.
0.4 Range of knowledge management
Knowledge management varies between different organizations.
Annex A explains the range, viewing the various states of knowledge as a continuum.
Annex B explains knowledge management areas of interest, comparing it with adjacent disciplines.
0.5 Summary
This document defines the requirements for knowledge management systems in organizations,
promising successful implementation of knowledge management. This document, however, maintains
flexibility within the context of the requirements that enables conformity for every type of organization
and alignment with all characteristics and needs.
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 30401:2018(E)
Knowledge management systems — Requirements
1 Scope
This document sets requirements and provides guidelines for establishing, implementing, maintaining,
reviewing and improving an effective management system for knowledge management in organizations.
All the requirements of this document are applicable to any organization, regardless of its type or size,
or the products and services it provides.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
3.1
organization
person or group of people that has its own functions with responsibilities, authorities and relationships
to achieve its objectives (3.8)
Note 1 to entry: The concept of organization includes, but is not limited to sole-trader, company, corporation, firm,
enterprise, authority, partnership, charity or institution, or part or combination thereof, whether incorporated
or not, public or private.
3.2
interested party (preferred term)
stakeholder (admitted term)
person or organization (3.1) that can affect, be affected by, or perceive itself to be affected by a decision
or activity
Note 1 to entry: Everyone is potentially an interested party in knowledge management. Specific knowledge
management initiatives will involve specific interested parties. For example, workers, top management, managers
of projects/departments/work streams, external customers and clients, investors, partners and suppliers.
3.3
requirement
need or expectation that is stated, generally implied or obligatory
Note 1 to entry: “Generally implied” means that it is custom or common practice for the organization and
interested parties that the need or expectation under consideration is implied.
Note 2 to entry: A specified requirement is one that is stated, for example in documented information (3.11).
3.4
management system
set of interrelated or interacting elements of an organization (3.1) to establish policies (3.7), and
objectives (3.8) and processes (3.12) to achieve those objectives
Note 1 to entry: A management system can address a single discipline or several disciplines.
Note 2 to entry: The system elements include the organization’s structure, roles and responsibilities, planning
and operation.
Note 3 to entry: The scope of a management system can include the whole of the organization, specific and
identified functions of the organization, specific and identified sections of the organization, or one or more
functions across a group of organizations.
Note 4 to entry: A system can include human and group dynamics and behaviours.
3.5
top management
person or group of people who directs and controls an organization (3.1) at the highest level
Note 1 to entry: Top management has the power to delegate authority and provide resources within the
organization.
Note 2 to entry: If the scope of the management system (3.4) covers only part of an organization, then top
management refers to those who direct and control that part of the organization.
3.6
effectiveness
extent to which planned activities are realized and planned results achieved
3.7
policy
intentions and direction of an organization (3.1), as formally expressed by its top management (3.5)
3.8
objective
result to be achieved
Note 1 to entry: An objective can be strategic, tactical, or operational.
Note 2 to entry: Objectives can relate to different disciplines (such as financial, health and safety, and
environmental goals) and can apply at different levels [such as strategic, organization-wide, project, product and
process (3.12)].
Note 3 to entry: An objective can be expressed in other ways, e.g. as an intended outcome, a purpose, an
operational criterion, a knowledge management (3.26) objective, or by the use of other words with similar
meaning (e.g. aim, goal, or target).
Note 4 to entry: In the context of knowledge management systems, knowledge management objectives are set by
the organization, consistent with the knowledge management policy, to achieve specific results.
3.9
risk
effect of uncertainty
Note 1 to entry: An effect is a deviation from the expected — positive or negative.
Note 2 to entry: Uncertainty is the state, even partial, of deficiency of information related to, understanding or
knowledge of an event, its consequence, or likelihood.
Note 3 to entry: Risk is often characterized by reference to potential events (ISO Guide 73:2009, 3.5.1.3) and
consequences (ISO Guide 73:2009, 3.6.1.3), or a combination of these.
2 © ISO 2018 – All rights reserved

Note 4 to entry: Risk is often expressed in terms of a combination of the consequences of an event (including
changes in circumstances) and the associated likelihood (ISO Guide 73:2009, 3.6.1.1) of occurrence.
3.10
competence
ability to apply knowledge (3.25) and skills (3.30) to achieve intended results
3.11
documented information
information required to be controlled and maintained by an organization (3.1) and the medium on
which it is contained
Note 1 to entry: Documented information can be in any format and media, and from any source.
Note 2 to entry: Documented information can refer to:
— the management system (3.4), including related processes (3.12);
— information created in order for the organization to operate (documentation);
— evidence of results achieved (records).
3.12
process
set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs
3.13
performance
measurable result
Note 1 to entry: Performance can relate either to quantitative or qualitative findings.
Note 2 to entry: Performance can relate to the management of activities, processes (3.12), products (including
services), systems or organizations (3.1).
3.14
outsource, verb
make an arrangement where an external organization (3.1) performs part of an organization's function
or process (3.12)
Note 1 to entry: An external organization is outside the scope of the management system (3.4), although the
outsourced function or process is within the scope.
3.15
monitoring
determining the status of a system, a process (3.12) or an activity
Note 1 to entry: To determine the status, there may be a need to check, supervise or critically observe.
3.16
measurement
process (3.12) to determine a value
3.17
audit
systematic, independent and documented process (3.12) for obtaining audit evidence and evaluating it
objectively to determine the extent to which the audit criteria are fulfilled
Note 1 to entry: An audit can be an internal audit (first party) or an external audit (second party or third party),
and it can be a combined audit (combining two or more disciplines).
Note 2 to entry: An internal audit is conducted by the organization itself, or by an external party on its behalf.
Note 3 to entry: “Audit evidence” and “audit criteria” are defined in ISO 19011.
3.18
conformity
fulfilment of a requirement (3.3)
3.19
non-conformity
non-fulfilment of a requirement (3.3)
3.20
correction
action to eliminate a detected nonconformity (3.19)
3.21
corrective action
action to eliminate the cause of a nonconformity (3.19) and to prevent recurrence
3.22
continual improvement
recurring activity to enhance performance (3.13)
3.23
collaboration
deliberate approach to working together on an agreed common purpose across boundaries
Note 1 to entry: Boundaries may be functional, organizational or geographic, or between organizations (3.1).
Collaboration often depends on a healthy knowledge management culture (3.27) to facilitate the exchange and co-
creation of knowledge (3.25) between the parties engaging in collaboration.
3.24
information
meaningful data
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.8.2]
3.25
knowledge
human or organizational asset enabling effective decisions and action in context
Note 1 to entry: Knowledge can be individual, collective or organizational.
Note 2 to entry: There are diverse views on the scope covered within knowledge, based on context and purpose. The
definition above is general as to the various perspectives. Examples of knowledge include insights and know-how.
Note 3 to entry: Knowledge is acquired through learning or experience.
3.26
knowledge management
management with regard to knowledge
[SOURCE: ISO 30400:2016, 14.1, modified]
Note 1 to entry: It uses a systemic and holistic approach to improve results and learning.
Note 2 to entry: It includes optimizing the identification, creation, analysis, representation, distribution and
application of knowledge to create organizational value.
3.27
knowledge management culture
elements of the organizational culture (3.29), supportive of the values, behaviours and activities
associated with the knowledge management system (3.28)
4 © ISO 2018 – All rights reserved

3.28
knowledge management system
part of a management system (3.4) with regard to knowledge (3.25)
Note 1 to entry: The system elements include the organization’s knowledge management culture (3.27), structure,
governance and leadership; roles and responsibilities; planning, technology, processes and operation.
3.29
organizational culture
values, beliefs and practices that influence the conduct and behaviour of people and organizations
[SOURCE: ISO 30400:2016, 3.2]
Note 1 to entry: knowledge management culture (3.27) is a supportive element of the organizational culture.
3.30
skill
learned capacity to perform a task to a specified expectation
4 Context of the organization
4.1 Understanding the organization and its context
The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that
affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its knowledge management system.
The outcomes of the knowledge management system are a means to achieve organizational outcomes,
and not an end in themselves.
NOTE Issues can include positive and negative factors or conditions for consideration.
4.2 Understanding the needs and expectations of interested parties (stakeholders)
The organization shall determine:
— the interested parties that are relevant to the knowledge management system;
— the relevant requirements of these interested parties.
These requirements shall be analysed, prioritizing the main areas and contexts relevant to the
organization and the knowledge management system.
NOTE The defined needs and expectations are structured in terms of business and organizational
performance, rather than knowledge management needs. For example, a need might refer to reduced duration of
product development rather than fast document retrieval.
The requirements of the interested parties need to be assessed in the organizational context (e.g.
culture, environment, infrastructure).
4.3 Determining the scope of the knowledge management system
The organization shall determine the range and applicability of the knowledge management system to
establish its scope. Within this scope, and with respect to the organizational purpose, the organization
shall identify, evaluate and prioritize the knowledge domains which have the greatest value to the
organization and its interested parties, and to which the knowledge management system should be
applied.
When determining this scope, the organization shall consider:
— the external and internal issues and context referred to in 4.1;
— the requirements referred to in 4.2.
The scope shall be available as documented information.
4.4 Knowledge management system
4.4.1 General
The organization shall establish, implement, maintain and continually improve a knowledge
management system, including the processes needed and their interactions, in accordance with the
requirements of this document.
4.4.2 to 4.4.4 include requirements, each representing a dimension of the knowledge management
system, which are interdependent. Acknowledging and incorporating these dimensions within the
knowledge management system and putting them in place through a managed change process is
required for the implementation of an effective and holistic knowledge management system within the
organization.
4.4.2 Knowledge development
The organization shall demonstrate that the knowledge management system covers the following
activities, for effectively managing knowledge through its stages of development through systematic
activities and behaviours, supporting the knowledge management system objectives and
covering the prioritized knowledge domains defined in 4.3:
a) Acquiring new knowledge: means to provide the organization with knowledge that was
previously unknown or unavailable within the organization.
NOTE 1 Example activities include knowledge creation; innovation; research; knowledge discovery and
detection; lesson learning; knowledge acquisition from external resources; feedback collection; adaptation
of existing knowledge to new applications.
b) Applying current knowledge: means to make knowledge effective, integrating the current
relevant knowledge of the organization in order to enable improved actions and decision making.
NOTE 2 Example activities include knowledge transfer; knowledge consolidation; knowledge sharing;
knowledge codifying
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 30401
Première édition
2018-11
Systèmes de management des
connaissances — Exigences
Knowledge management systems — Requirements
Numéro de référence
©
ISO 2018
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publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,
y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut
être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
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Publié en Suisse
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Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction .v
1 Domaine d’application . 1
2 Références normatives . 1
3 Termes et définitions . 1
4 Contexte de l’organisme . 5
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte . 5
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées (parties prenantes) . 5
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management des connaissances 6
4.4 Système de management des connaissances . 6
4.4.1 Généralités . 6
4.4.2 Développement des connaissances . 6
4.4.3 Transmission et transformation des connaissances . 7
4.4.4 Éléments facilitateurs du management des connaissances . 7
4.5 Culture de management des connaissances . 8
5 Leadership . 8
5.1 Leadership et engagement. 8
5.2 Politique . 9
5.3 Rôles, responsabilités et autorités . 9
6 Planification .10
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités .10
6.2 Objectifs du management des connaissances et planification des actions pour les
atteindre .10
7 Support .11
7.1 Ressources .11
7.2 Compétences .11
7.3 Sensibilisation .12
7.4 Communication .12
7.5 Informations documentées .12
7.5.1 Généralités .12
7.5.2 Création et mise à jour des informations documentées .13
7.5.3 Maîtrise des informations documentées .13
8 Réalisation des activités opérationnelles .13
9 Évaluation des performances .14
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation .14
9.2 Audit interne .14
9.3 Revue de direction .14
10 Amélioration .15
10.1 Non-conformité et action corrective .15
10.2 Amélioration continue .16
Annexe A (informative) La palette des connaissances — le périmètre du management
des connaissances .17
Annexe B (informative) Relation entre le management des connaissances et les disciplines
connexes .18
Annexe C (informative) Culture de management des connaissances .21
Bibliographie .23
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes
nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est
en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude
a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,
gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.
L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui
concerne la normalisation électrotechnique.
Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont
décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents
critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été
rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www
.iso .org/directives).
L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de
droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant
les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de
l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de
brevets reçues par l’ISO (voir www .iso .org/brevets).
Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données
pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un
engagement.
Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions
spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion
de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles
techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/iso/fr/avant -propos.
Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 260, Management des ressources
humaines.
Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent
document à l’organisme national de normalisation de son pays. Une liste exhaustive desdits organismes
se trouve à l’adresse www .iso .org/fr/members .html.
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Introduction
0.1  Objet
La finalité de la présente norme ISO de système de management relative au management des
connaissances est d’aider les organismes à concevoir un système de management qui valorise et facilite
la création de valeur grâce aux connaissances.
Le management des connaissances est une discipline ciblée sur les façons dont les organismes créent
et utilisent les connaissances. Le management des connaissances n’a pas de définition unique reconnue
et aucune Norme internationale ne précède cette norme de système de management. Il existe de
nombreux obstacles connus à surmonter pour la réussite du management des connaissances. De même,
il existe de nombreuses confusions avec d’autres disciplines comme le management de l’information, et
de nombreuses idées fausses répandues sur la façon de réaliser le management des connaissances, par
exemple l’idée erronée que la simple acquisition de moyens technologiques puisse suffire.
Selon son modèle économique et ses contraintes opérationnelles, chaque organisme adoptera une
approche de management des connaissances qui réponde à ses besoins spécifiques et aux résultats
escomptés.
L’objet du présent document est de fixer des principes et exigences rigoureux de management des
connaissances à titre:
a) de recommandations pour les organismes pour leur permettre d’acquérir des compétences pour
optimiser la valeur de leurs connaissances organisationnelles;
b) de base d’audit, de certification, d’évaluation et d’accréditation de ces organismes par des
organismes d’audits interne et externe reconnus.
0.2  Importance du management des connaissances
a) Le but du travail est de produire de la valeur ajoutée. Celle-ci résulte de l’utilisation de
connaissances. Les connaissances organisationnelles deviennent donc un élément différenciateur
clé en matière d’efficacité, d’amélioration de la collaboration et de compétitivité.
b) Le travail basé sur la connaissance est de plus en plus important dans de nombreuses sociétés et
organismes. Nombre d’économies aspirent à devenir des économies basées sur la connaissance, où
les connaissances constituent la principale source de richesse. Dans ce contexte, les connaissances
deviennent un actif essentiel. Les connaissances sont particulièrement importantes dans de
nombreux domaines: elles permettent de motiver des décisions, elles contribuent à l’efficience des
processus et à leur amélioration, elles sont facteur de résilience et d’adaptabilité. Elles créent un
avantage concurrentiel voire même elles peuvent devenir, un produit à part entière.
c) L’amélioration de l’accès aux connaissances offrira au personnel de l’organisme des opportunités de
perfectionnement professionnel par le biais de l’apprentissage, de la pratique et des échanges entre
individus.
d) La diffusion spontanée des connaissances n’est plus suffisante pour permettre aux organismes
de s’adapter au rythme des changements. En conséquence, les connaissances nécessitent d’être
délibérément créées, consolidées, appliquées et réutilisées à un rythme plus soutenu que celui des
changements.
e) Les organismes géographiquement étendus et décentralisés, mettant en œuvre les mêmes
processus et délivrant les mêmes services en des emplacements multiples, sont en mesure de
tirer un avantage considérable du partage des pratiques et des expertises, et de l’acquisition de
connaissances transversalement d’une entité à l’autre.
f) La réduction des effectifs et la mobilité, dans la société d’aujourd’hui ont des incidences en matière
de management des connaissances. Dans de nombreux organismes, les connaissances critiques
sont souvent cloisonnées et/ou détenues par des experts, au risque qu’elles soient perdues lorsque
l’organisme évolue ou lorsque ces experts partent.
g) Un management efficace des connaissances favorise la collaboration entre différents organismes et
permet la réalisation d’objectifs partagés.
Les connaissances constituent un actif immatériel de l’organisme, qui nécessite d’être géré comme
n’importe quel autre actif. Les connaissances doivent être développées, consolidées, conservées,
partagées, adaptées et appliquées de sorte que les collaborateurs soient en mesure de prendre des
décisions motivées, d’entreprendre des actions cohérentes et de résoudre des problèmes en se fondant
sur l’expérience du passé. Elles permettent également l’émergence d’idées nouvelles préparant l’avenir.
Le management des connaissances est une approche holistique qui vise un meilleur apprentissage
et plus d’efficacité grâce à une utilisation optimale des connaissances, en vue de créer de la valeur
pour l’organisme. Le management des connaissances vient à l’appui des processus existants et
participe aux stratégies de développement. De ce fait, il nécessite d’être intégré aux autres fonctions
organisationnelles.
0.3  Principes directeurs
a) Nature des connaissances: les connaissances sont immatérielles et complexes; elles sont créées par
des personnes.
b) Valeur: les connaissances sont une source de valeur essentielle permettant aux organismes
d’atteindre leurs objectifs. La valeur tangible des connaissances réside dans la manière dont elles
impactent sur la finalité, la vision, les objectifs, les politiques, les processus et la performance de
l’organisme. Le management des connaissances est un moyen de révéler la valeur potentielle des
connaissances.
c) Objectif: le management des connaissances concourt à la réalisation des objectifs, des stratégies et
des besoins de l’organisme.
d) Adaptabilité: il n’existe pas une solution unique de management des connaissances qui puisse
convenir à tous les organismes, indépendamment de leur contexte. En fonction des besoins et du
contexte, les organismes peuvent développer leur propre approche sur la définition du périmètre
de la connaissance et son management ainsi que sur les modalités de mise en œuvre.
e) Compréhension commune: les personnes créent leurs propres connaissances par leur interprétation
des éléments qu’elles reçoivent. Pour permettre une compréhension commune, il convient que
le management des connaissances intègre des interactions entre les personnes, en utilisant des
contenus informationnels, des processus et des moyens techniques si nécessaire.
f) Environnement: les connaissances ne sont pas gérées en direct; le management des connaissances
est centré sur le management de l’environnement de travail et enrichit ainsi le cycle de vie des
connaissances.
g) Culture: la culture est déterminante pour un management des connaissances efficace.
h) Processus itératif: il convient que la mise en œuvre du management des connaissances s’opère par
étapes, intégrant des cycles d’apprentissage et de retour d’expérience.
0.4  Périmètre du management des connaissances
Le management des connaissances varie d’un organisme à l’autre.
L’Annexe A définit le périmètre, en considérant les différents états des connaissances comme un
continuum.
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L’Annexe B explique les domaines propres au management des connaissances, en le comparant aux
disciplines voisines.
0.5  Résumé
Le présent document définit les exigences relatives aux systèmes de management des connaissances des
organismes, permettant d’aboutir à une mise en œuvre réussie du management des connaissances. Le
présent document préserve cependant une certaine latitude dans l’application de ces exigences, laquelle
permet à chaque organisme de s’y conformer dans le respect des caractéristiques et des besoins.
NORME INTERNATIONALE ISO 30401:2018(F)
Systèmes de management des connaissances — Exigences
1 Domaine d’application
Le présent document établit des exigences et fournit des lignes directrices pour instaurer, mettre en
œuvre, maintenir, réviser et améliorer un système efficace de management des connaissances dans
les organismes. Toutes les exigences du présent document sont applicables à tout organisme, quels que
soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu’il fournit.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en
normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/
3.1
organisme
personne ou groupe de personnes ayant un rôle avec les responsabilités, l’autorité et les relations lui
permettant d’atteindre ses objectifs (3.8)
Note 1 à l'article: Le concept d’organisme englobe sans s’y limiter, les travailleurs indépendants, les compagnies,
les sociétés, les firmes, les entreprises, les administrations, les partenariats, les organisations caritatives ou les
institutions, ou bien une partie ou une combinaison des entités précédentes, à responsabilité limitée ou ayant un
autre statut, de droit public ou privé.
3.2
partie intéressée (terme recommandé)
partie prenante (terme admis)
personne ou organisme (3.1) qui peut soit influer sur une décision ou une activité, soit être influencé ou
s’estimer influencé par une décision ou une activité
Note 1 à l'article: Toute personne est potentiellement une partie intéressée dans le management des connaissances.
Des initiatives de management des connaissances spécifiques impliqueront des parties intéressées spécifiques.
Par exemple, les travailleurs, la haute direction, les responsables de projets/de services/de flux de travail, les
clients externes et les usagers, les investisseurs, les partenaires et les fournisseurs.
3.3
exigence
besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire
Note 1 à l'article: «Généralement implicite» signifie qu’il est habituel ou courant, pour l’organisme et les parties
intéressées, que le besoin ou l’attente en question soit implicite.
Note 2 à l'article: Une exigence spécifiée est une exigence formulée, par exemple une information documentée (3.11).
3.4
système de management
ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme (3.1), utilisés pour établir des politiques
(3.7), des objectifs (3.8) et des processus (3.12) de façon à atteindre lesdits objectifs
Note 1 à l'article: Un système de management peut traiter d’un seul ou de plusieurs domaines.
Note 2 à l'article: Les éléments du système comprennent la structure, les rôles et responsabilités, la planification
et le fonctionnement de l’organisme.
Note 3 à l'article: Le périmètre d’un système de management peut comprendre l’ensemble de l’organisme, des
fonctions ou des sections spécifiques et identifiées de l’organisme, ou une ou plusieurs fonctions dans un groupe
d’organismes.
Note 4 à l'article: Un système peut inclure la dynamique de groupe et les comportements individuels et collectifs.
3.5
direction
personne ou groupe de personnes qui oriente et dirige un organisme (3.1) au plus haut niveau
Note 1 à l'article: La direction a le pouvoir de déléguer son autorité et de fournir des ressources au sein de
l’organisme.
Note 2 à l'article: Si le périmètre du système de management (3.4) ne couvre qu’une partie de l’organisme, alors la
direction s’adresse à ceux qui orientent et dirigent cette partie de l’organisme.
3.6
efficacité
niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés
3.7
politique
intentions et orientations d’un organisme (3.1), telles qu’elles sont officiellement formulées par sa
direction (3.5)
3.8
objectif
résultat à atteindre
Note 1 à l'article: Un objectif peut être stratégique, tactique ou opérationnel.
Note 2 à l'article: Les objectifs peuvent se rapporter à différents domaines (tels que finance, santé, sécurité
et environnement) et peuvent s’appliquer à divers niveaux [par exemple au niveau stratégique, à un niveau
concernant l’organisme dans son ensemble ou afférant à un projet, un produit ou un processus (3.12)].
Note 3 à l'article: Un objectif peut être exprimé de différentes manières, par exemple par un résultat escompté,
un besoin, un critère opérationnel, en tant qu’objectif de management des connaissances (3.26) ou par l’utilisation
d’autres termes ayant la même signification (par exemple finalité, but ou cible).
Note 4 à l'article: Dans le contexte des systèmes de management des connaissances, les objectifs du management
des connaissances sont établis par l’organisme, en cohérence avec sa politique de management des connaissances,
en vue d’obtenir des résultats spécifiques.
3.9
risque
effet de l’incertitude
Note 1 à l'article: Un effet est un écart, positif ou négatif, par rapport à une attente.
Note 2 à l'article: L’incertitude est l’état, même partiel, de manque d’information qui entrave la compréhension ou
la connaissance d’un événement, de ses conséquences ou de sa vraisemblance.
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Note 3 à l'article: Un risque est souvent caractérisé par référence à des événements potentiels (Guide ISO 73:2009,
3.5.1.3) et à des conséquences également potentielles (Guide ISO 73:2009, 3.6.1.3), ou par référence à une
combinaison des deux.
Note 4 à l'article: Un risque est souvent exprimé en termes de combinaison des conséquences d’un événement
(y compris des changements de circonstances) et de la vraisemblance de son occurrence (Guide ISO 73:2009,
3.6.1.1).
3.10
compétence
aptitude à mettre en pratique des connaissances (3.25) et des savoir-faire (3.30) pour obtenir les
résultats escomptés
3.11
information documentée
information devant être maîtrisée et tenue à jour par un organisme (3.1) ainsi que le support sur lequel
elle figure
Note 1 à l'article: Les informations documentées peuvent se présenter sous n’importe quel format et sur tous
supports et peuvent provenir de toute source.
Note 2 à l'article: Les informations documentées peuvent se rapporter:
— au système de management (3.4), y compris les processus (3.12) connexes;
— aux informations créées en vue du fonctionnement de l’organisme (documentation);
— aux preuves des résultats obtenus (enregistrements).
3.12
processus
ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments
de sortie
3.13
performance
résultat mesurable
Note 1 à l'article: Les performances peuvent être liées à des résultats quantitatifs ou qualitatifs.
Note 2 à l'article: Les performances peuvent concerner le management d’activités, de processus (3.12), de produits
(y compris de services), de systèmes ou d’organismes (3.1).
3.14
externaliser
passer un accord selon lequel un organisme (3.1) externe assure une partie de la fonction ou met en
œuvre une partie du processus (3.12) d’un organisme
Note 1 à l'article: L’organisme externe n’est pas inclus dans le périmètre du système de management (3.4),
contrairement à la fonction ou au processus externalisé qui en font partie intégrante.
3.15
surveillance
détermination de l’état d’un système, d’un processus (3.12) ou d’une activité
Note 1 à l'article: Pour la détermination de cet état, il peut être nécessaire de vérifier, de superviser ou d’observer
d’un point de vue critique.
3.16
mesure
processus (3.12) visant à déterminer une valeur
3.17
audit
processus (3.12) méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves d’audit et de
les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits
Note 1 à l'article: Un audit peut être interne (de première partie) ou externe (de seconde ou tierce partie), et il
peut être un audit combiné (s’il associe deux disciplines ou plus).
Note 2 à l'article: Un audit interne est réalisé par ou pour le compte de l’organisme.
Note 3 à l'article: Les termes «preuves d’audit» et «critères d’audit» sont définis dans l’ISO 19011.
3.18
conformité
satisfaction d’une exigence (3.3)
3.19
non-conformité
non-satisfaction d’une exigence (3.3)
3.20
correction
action visant à éliminer une non-conformité (3.19) détectée
3.21
action corrective
action visant à éliminer la cause d’une non-conformité (3.19) et à éviter qu’elle ne réapparaisse
3.22
amélioration continue
activité récurrente menée pour améliorer les performances (3.13)
3.23
collaboration
approche volontaire visant à travailler ensemble, de manière transversale, sur un objectif commun et
concerté
Note 1 à l'article: Les limites peuvent être fonctionnelles, organisationnelles ou géographiques, ou entre
organismes (3.1). La collaboration est souvent tributaire d’une culture de management des connaissances (3.27)
saine, qui facilite les échanges et la co-création de connaissances (3.25) entre les parties s’engageant dans la
collaboration.
3.24
information
données porteuses de sens
[SOURCE: ISO 9000:2015, 3.8.2]
3.25
connaissance
capital personnel ou organisationnel permettant des décisions et une action efficaces en contexte
Note 1 à l'article: Les connaissances peuvent être individuelles, collectives ou organisationnelles.
Note 2 à l'article: Il existe des acceptations diverses sur le concept de connaissance, en fonction du contexte et de
la finalité. La définition ci-dessus revêt un caractère général quant à ces diverses perspectives. Les exemples de
connaissance comprennent le savoir et le savoir-faire.
Note 3 à l'article: Les connaissances s’acquièrent par l’apprentissage ou l’expérience.
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3.26
management des connaissances
gestion des connaissances
[SOURCE: ISO 30400:2016, 14.1, modifiée]
Note 1 à l'article: Il utilise une approche systémique et holistique pour améliorer les résultats et l’apprentissage.
Note 2 à l'article: Il vise à optimiser l’identification, la création, l’analyse, la représentation, la diffusion et
l’application des connaissances pour créer de la valeur organisationnelle.
3.27
culture de management des connaissances
éléments de la culture organisationnelle (3.29), créant les conditions favorables aux valeurs, aux
comportements et aux activités associés au système de management des connaissances (3.28)
3.28
système de management des connaissances
partie d’un système de management (3.4) relatif aux connaissances (3.25)
Note 1 à l'article: Les éléments du système incluent la culture de management des connaissances (3.27), la structure,
la gouvernance et le leadership de l’organisme; les rôles et les responsabilités; la planification, les technologies,
les processus et le fonctionnement.
3.29
culture organisationnelle
valeurs, convictions et pratiques qui influencent la conduite et le comportement des personnes et des
organisations
[SOURCE: ISO 30400:2016, 3.2]
Note 1 à l'article: La culture de management des connaissances (3.27) est un élément clé de la culture
organisationnelle.
3.30
savoir-faire
capacité acquise par apprentissage pour réaliser une tâche selon une attente spécifiée
4 Contexte de l’organisme
4.1 Compréhension de l’organisme et de son contexte
L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité, et qui
influent sur sa capacité à atteindre le ou les résultats attendus de son système de management des
connaissances.
Les résultats du système de management des connaissances sont un moyen d’atteindre les résultats de
l’organisme, et non une fin en soi.
NOTE Les enjeux peuvent comprendre des facteurs positifs et négatifs ou des conditions, à prendre en
considération.
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées (parties
prenantes)
L’organisme doit déterminer:
— les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du système de management des
connaissances;
— les exigences pertinentes de ces parties intéressées.
Ces exigences doivent être analysées, en priorisant les domaines principaux et les contextes pertinents
pour l’organisme et pour le système de management des connaissances.
NOTE Les besoins et attentes définis sont organisés en fonction des performances opérationnelles et
organisationnelles, plutôt qu’en fonction des besoins du management des connaissances. Par exemple, un besoin
peut concerner la réduction de la durée de développement des produits plutôt que la rapidité d’extraction de
documents.
Les exigences des parties intéressées nécessitent d’être évaluées dans le contexte organisationnel (par
exemple culture, environnement, infrastructure).
4.3 Détermination du domaine d’application du système de management des
connaissances
L’organisme doit déterminer le périmètre et l’applicabilité du système de management des connaissances
afin d’établir son domaine d’application. Dans le cadre de ce domaine d’application et en fonction de
la finalité de l’organisme, ce dernier doit identifier, évaluer et prioriser les domaines de connaissance
porteurs de valeur ajoutée pour lui et ses parties intéressées En fonction de ses objectifs, l’organisme
décide alors des domaines de connaissances auxquels il convient d’appliquer le système de management
des connaissances.
Lorsque l’organisme établit ce domaine d’application, il doit prendre en compte:
— les enjeux externes et internes et le contexte auxquels il est fait référence en 4.1;
— les exigences auxquelles il est fait référence en 4.2.
Le domaine d’application doit être disponible sous la forme d’une information documentée.
4.4 Système de management des connaissances
4.4.1 Généralités
L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de
management des connaissances, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord
avec les exigences du présent document.
Les paragraphes 4.4.2 à 4.4.4 comportent des exigences interdépendantes, représentant chacune une
dimension du système de management des connaissances. La prise en compte et l’intégration de ces
dimensions dans le système de management des connaissances, ainsi que leur mise en place par le biais
d’un accompagnement du changement maîtrisé, sont requises pour le déploiement d’un système de
management des connaissances efficace et complet au sein de l’organisme.
4.4.2 Développement des connaissances
L’organisme doit démontrer que le système de management des connaissances couvre les activités
suivantes, permettant un management efficace des connaissances à toutes les étapes de leur
développement. Ceci implique des activités et des comportements systématiques, qui contribuent
à la réalisation des objectifs du système de management des connaissances et couvrent les
domaines de connaissances prioritaires définis en 4.3:
a) Acquérir de nouvelles connaissances: moyen permettant de fournir à l’organisme des
connaissances qui lui étaient auparavant inconnues ou qui n’étaient pas disponibles dans
l’organisme.
NOTE 1 Les exemples d’activités comprennent la création de connaissances, l’innovation, la recherche,
le parcours d’apprentissage, le retour d’expérience, l’acquisition de connaissances auprès de ressources
externes, la collecte de retours d’information, l’adaptation de connaissances existantes à de nouvelles
applications.
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b) Appliquer des connaissances existantes: moyen permettant de rendre les connaissances utiles,
en intégrant les connaissances de l’organisme existantes et pertinentes afin d’améliorer les actions
et les prises de décisions.
NOTE 2 Les exemples d’activités comprennent le transfert de connaissances, la consolidation des
connaissances, le partage des connaissances, la codification des connaissances, la réutilisation des
connaissances, la résolution innovante de problèmes.
c) Préserver des connaissances existantes: moyen permettant de prémunir l’organisme contre les
risques de perte de connaissances.
NOTE 3 Les exemples d’activités comprennent la documentation, la sécurisation des connaissances des
spécialistes pour pallier le renouvellement du personnel, la sauvegarde des informations, les plans de relève,
l’encadrement.
d) Gérer des connaissances obsolètes ou non conformes: moyen permettant de protéger
l’organisme contre les erreurs ou l’inefficacité en raison de l’utilisation de connaissances
inappropriées dans le contexte organisationnel actuel.
NOTE 4 Les exemples d’activités comprennent la suppression, le nettoyage, l’archivage, la mise à jour, une
nouvelle formation en fonction des changements dans les connaissances.
4.4.3 Transmission et transformation des connaissances
Le système de management des connaissances de l’organisme doit inclure des activités et des attitudes
permettant de soutenir la circulation des connaissances sous différentes formes. Il le fait en organisant
les activités et en favorisant de manière systématique les comportements, qui contribuent à la
réalisation des objectifs du système de management des connaissances et couvrent les domaines
de connaissances prioritaires définis en 4.3:
a) Interaction humaine: échanges et co-création de connaissances par le biais de conversations et
d’interactions entre individus, équipes et au sein de l’organisme.
EXEMPLES Communauté de pratique, séances de brainstorming, travaux collaboratifs, cafés du savoir/
conversations de café, changement d’équipe, planification de la relève, mentorat, explication, narration.
b) Représentation: mettre les connaissances à disposition par le biais de démonstrations,
d’enregistrements, de documents et/ou de système de codification.
EXEMPLES Conception ou rédaction de procédures et de lignes directrices, recueil de retours
d’expérience, passage de relais, conduite par l’exemple.
c) Agrégation: synthétiser, nettoyer, formaliser, structurer ou classer des connaissances codifiées,
rendre les connaissances accessibles et repérables.
EXEMPLES Classifier, réaliser une taxonomie, saisir des mots clés, réaliser un résumé, structurer du
contenu, actualiser des connaissances déjà captées.
d) Assimilation et apprentissage: revoir, évaluer et assimiler des connaissances, les mettre en
pratique.
EXEMPLES Recherche de connaissances, revue avant action, exposé, listes de contrôle, utilisation de
simulations, intégration des nouveaux employés, formation en ligne, observation au poste de travail.
4.4.4 Éléments facilitateurs du management des connaissances
Le système de management des connaissances de l’organisme doit inclure et intégrer les éléments
facilitateurs suivants afin d’être efficace. Cela doit contribuer à la réalisation des objectifs
du système de management des connaissances et couvrir les domaines de connaissances
prioritaires définis en 4.3:
a) Capital humain: rôles et obligations de toutes les parties prenantes du système de management
des connaissances, permettant de s’assurer que le management des connaissances est encouragé
au sein de l’organisme (traité en détail dans l’Article 5).
NOTE 1 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent la désignation d’un responsable du
management des connaissances, d’un animateur de communauté de pratique, la prise en compte de
l’implication des employés dans le management des connaissances lors des entretiens et évaluations annuels.
b) Processus: activités de management des connaissances appliquées et intégrées aux processus de
l’organisme, y compris les procédures, les instructions, les méthodes et les mesures (traités dans
l’Article 8).
NOTE 2 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent le parcours d’apprentissage, le retour
d’expérience.
c) Technologie et infrastructure: canaux de communication numériques, espaces de travail virtuels
et physiques, et autres outils.
NOTE 3 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent les applications mobiles, les portails, les
WIKIs, les moteurs de recherche, l’informatique en nuage, les plateformes de big data, les espaces de travail
collaboratifs, les espaces de réunion informelle.
d) Gouvernance: stratégie, objectifs et moyens permettant de garantir que le système de management
des connaissances fonctionne conformément aux attentes (traité en détail dans les Articles 5 à 10).
NOTE 4 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent la stratégie de management des
connaissances, les politiques, l’accord sur un niveau de service, un code de conduite (déontologie).
e) Culture de management des connaissances: attitudes et normes concernant le partage, le retour
d’expérience (traité en détail en 4.5).
NOTE 5 Les exemples d’éléments facilitateurs comprennent la mise en place d’un système de récompense
plutôt que de punition en cas de reconnaissance et d’explication d’une erreur.
4.5 Culture de management des connaissances
Intégrer une culture de management des connaissances dans l’organisme est déterminant pour
pérenniser la démarche. Une culture dans laquelle les mises en relation et les activités de management
des connaissances sont encouragées, qui reconnaît la valeur des connaissances et qui les utilise
activement, favorisera la réalisation d’un système de management des connaissances au sein de
l’organisme.
L’organisme doit démontrer que la dimension culturelle a été prise en compte comme levier dans le
système de management des connaissances. Certaines options pour aborder la culture sont examinées
à l’Annexe C.
5 Leadership
5.1 Leadership et engagement
La direction doit démontrer son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management des
connaissances en:
— assurant la promotion des valeurs de l’organisme qui renforcent la confiance comme un élément clé
du management des connaissances;
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— s’assurant que la politique et les objectifs sont établis pour le système de management des
connaissances, qu’ils sont compatibles et en phase avec l’orientation stratégique de l’organisme et
qu’ils peuvent être évalués;
— s’assurant que les exigences liées au système de management des connaissances sont intégrées aux
processus métiers et projets de l’organisme;
— s’assurant que les ressources requises pour le système de management des connaissances sont
disponibles;
— communiquant sur l’importance de disposer d’un système de management des connaissances
efficace et de se conformer aux exigences liées à ce système, voire de les dépasser;
— accompagnant le processus de changement en vue de l’adoption et de l’application de la démarche de
management des connaissances et du développement d’une culture qui valorise, étaye et favorise le
management des connaissances;
— veillant à ce que le système de management des connaissances atteigne le ou les résultats attendus;
— orientant, motivant, inspirant, responsabilisant et soutenant les personnes pour qu’elles contribuent
à l’efficacité du système de management des connaissances;
— promouvant l’amélioration continue du système de management des connaissances;
— soutenant les autres rôles pertinents de management afin de démontrer leurs responsabilités dans
leurs domaines respectifs.
NOTE Dans le présent document, le terme «métier» peut être interprété au sens large, c’est-à-dire comme se
référant aux activités liées à la finalité de l’organisme.
5.2 Politique
La direction doit établir une politique de management des connaissances qui:
a) est appropriée à la finalité de l’organisme;
b) fournit un cadre et des principes directeurs pour l’établissement, la révision et la réalisation
d’objectifs en matière de management des connaissances;
c) inclut l’engagement de satisfaire aux exigences réglementaires et autres exigences applicables;
d) définit, pour l’ensemble des travailleurs, ses attentes en ce qui concerne l’utilisation du système de
management des connaissances et le développement d’une culture qui valorise les connaissances;
e) inclut l’engagement pour l’amélioration continu
...